Digitale Zusammenarbeit einführen: Rollen, Regeln und Schulungsplan

Digitale Zusammenarbeit strategisch verankern

KMU stellen 95 Prozent der Wirtschaftslandschaft der Schweiz (kmu.admin.ch). Ob die Schweiz im europäischen und internationalen Wettbewerb besteht, hängt massgeblich davon ab, wie diese Unternehmen ihre Arbeitsweise anpassen. Digitalisierung heisst nicht nur, neue Technologien einzusetzen: Sie entwickelt das Geschäftsmodell mit Innovationen aus der Informatik weiter und verbessert die Effizienz in Strategie, Produktion und Kundenbeziehungen.

Laut APP Unternehmensberatung soll Digitalisierung nicht den digitalen Reifegrad des eigenen Unternehmens erhöhen, sondern die Firma langfristig erfolgreicher machen. Strategisches Vorgehen ist nach derselben Quelle Schlüssel zum Erfolg und Voraussetzung für einen effektiven und effizienten Einsatz von Geld und Personal.

Ohne konkrete Zielvorgabe und Planung haben Digitalisierungsvorhaben eine grosse Chance, direkt zu scheitern oder langfristig hinter den Erwartungen zurückzubleiben. Das liegt vorwiegend daran, dass die Veränderungen innerhalb der Unternehmung nicht angenommen werden oder die umgesetzten Vorhaben die Bedürfnisse der Unternehmung nicht bedienen.

Für die Reihenfolge heisst das: zuerst eine klare Grundlage schaffen, anhand derer beurteilt, selektiert und priorisiert wird, erst danach Technologien und Lösungen auswählen. Eine gute Digitalisierungsstrategie berücksichtigt die individuelle Situation des KMU, die verfügbaren Mittel und eine Aussensicht von Markt und Technologie; Integrations- und Transformationsaspekte sind bei der Definition adäquat zu berücksichtigen.

Ein einheitliches Rezept gibt es nicht: Die Universität St. Gallen unterscheidet fünf Herangehensweisen an die Digitalisierung. Sinnvoll ist der Mix, der zur eigenen Firma und den Mitarbeitenden passt.

Für die Einführung digitaler Zusammenarbeit wird das Zielbild an konkreten Arbeitsabläufen festgemacht: Wo bearbeiten Teams Dokumente gemeinsam, führen Absprachen und übergeben Aufgaben? Daraus leitet das KMU Anforderungen an Ablage, Zugriffsrechte und Kommunikation ab, bevor es Werkzeuge auswählt.

Ausgangslage für digitale Zusammenarbeit klären

Bei über 85 Prozent der KMU in der Schweiz wirkt sich die digitale Transformation auf Geschäftsmodell, interne Prozesse und Kommunikation aus (zeitag.ch). Die grösste Studie zur Digitalisierung in der Schweiz stammt von der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW, 2017).

Rund 73 Prozent der klein- und mittelständischen Unternehmen erachten die digitale Transformation als relevant. 63 Prozent haben eine entsprechende Strategie erarbeitet und neue Technologien eingeführt; nur 30 Prozent sind mit dem bisherigen Veränderungsprozess zufrieden.

Als grösste Barrieren nennt dieselbe Studie hohen Zeitaufwand und fehlendes Know-how bei Führungskräften und Mitarbeitenden. Zusätzlich stellen Datenschutz, Fachkräftemangel, Arbeitsplatzverlust und Arbeitsethik für KMU Ängste und Risiken dar. Wer einführt, behandelt diese Punkte als eigene Themen mit benannten Ansprechpersonen statt als Nebeneffekt.

Als Einstieg empfiehlt Ewa Ming, Initiantin der Business Innovation Week KMU, einfache Prozesse 1:1 von analog auf digital zu übersetzen; Fortgeschrittene verknüpfen diese mit Workflow-Systemen. Der grösste Nachholbedarf besteht bei digitalen, neuen Geschäftsmodellen sowie bei der Nutzung digitaler Technologien und Services zur Steigerung der Wertschöpfung.

Für die Standortbestimmung im eigenen Betrieb hilft die Dreiteilung von kmu.admin.ch: Daten, Produktion, Kunden. Bei den Daten verändert sich der Informationsfluss – Austausch wird einfacher und schneller, Daten sind in Echtzeit übertragbar und sofort verfügbar, was die Reaktionsfähigkeit verbessert.

In der Produktion erlauben automatisierte Systeme und Maschinen eine Nachverfolgbarkeit, mit der sich Fehler rasch finden und Probleme zügig und aus der Ferne beheben lassen. Bei den Kunden ermöglicht der digitale Fortschritt eine genauere Identifizierung von Bedürfnissen und Erwartungen.

Vergleich der Digitalisierungsbarrieren in Schweizer KMU

Zahlen zur Digitalisierung in Schweizer KMU

Rollen und Kompetenzen für digitale Zusammenarbeit festlegen

Die Digitalisierungsverantwortliche oder der Digitalisierungsverantwortliche übernimmt die Führungsverantwortung: Ziele festlegen, Vorhaben priorisieren und Mittel zuteilen. Ohne Zielvorgabe und Planung bleiben Vorhaben laut APP Unternehmensberatung hinter den Erwartungen zurück oder scheitern; wird die Rolle nicht besetzt, fehlt die Grundlage, anhand derer Lösungen beurteilt, selektiert und priorisiert werden.

Die fachliche Leitung wird als Prozessverantwortliche oder Prozessverantwortlicher benannt und von der Führungsverantwortung getrennt. Sie verantwortet die Prozesse, definiert die Standards für Ablage, Benennung und Zugriffe und entscheidet über Auswahlkriterien für neue Werkzeuge. Sinnvoll ist, diese Rolle Personen zu übertragen, die den betroffenen Prozess aus dem Alltag kennen; sie sollte nicht an eine externe Stelle delegiert werden.

Für die Begleitung der Einführung wird eine Gruppe von Key Usern aus den betroffenen Bereichen benannt. Sie testet, sammelt Rückmeldungen, formuliert Verbesserungen und wirkt als erste Anlaufstelle für Fragen. Für die Rollen Führung, Fachleitung und Begleitung sind Stellvertretungen zu regeln. So unterbrechen Ferien, Mutterschafts- oder Krankheitsabwesenheiten den Einführungsrhythmus nicht.

Ein RACI-Raster ordnet jeder Aufgabe die Rollen «verantwortlich», «rechenschaftspflichtig», «konsultiert» und «informiert» zu (Microsoft Learn). Beispiel für Ablage- und Zugriffsregeln: Prozessverantwortliche = verantwortlich, Digitalisierungsverantwortliche = rechenschaftspflichtig, Key User = konsultiert, betroffene Mitarbeitende = informiert.

Externer Sachverstand ersetzt interne Rollen nicht. Er verstärkt sie: Digitalisierung und Neuentwicklung von Geschäftsprozessen, Produkten und Dienstleistungen werden gemeinsam mit Experten konsequent vorangetrieben (Ewa Ming, zeitag.ch).

Regeln für digitale Zusammenarbeit und Personendaten

Unternehmen müssen ihre Arbeitsweise anpassen und eine digitale Transformation durchführen, um wettbewerbsfähig zu bleiben (kmu.admin.ch). Das Datenschutzgesetz (DSG) enthält keine spezifischen Vorgaben zur Aufbewahrungsform; spezialgesetzliche Vorgaben können jedoch gelten (edoeb.admin.ch).

Ein zentraler Regelpunkt sind Personendaten. Die Datenschutzgrundverordnung der Europäischen Union (DSGVO) ist seit dem 25. Mai 2018 in Kraft und anwendbar, wenn eine Person, die sich in der EU aufhält, direkt von einer Datenbearbeitung betroffen ist. Das kann auch bei einer Bearbeitung der Fall sein, die in der Schweiz erfolgt (Datenschutzbeauftragter des Kantons Zürich).

Jedes KMU sollte den EU-Bezug von Kunden-, Personal- und Lieferantendaten prüfen. Das gilt, bevor Datenflüsse in neue Werkzeuge verlagert werden.

Den Alltag tragen wenige Vereinbarungen: gemeinsame Ablage statt persönlicher Ordnerstrukturen, einheitliche Benennung, geregelte Zugriffsrechte je Rolle und Funktion sowie ein Umgang mit sensiblen Personendaten. Die Aufbewahrungsdauer ist je Datenkategorie einzeln festzulegen; für notwendige Personendaten im Zusammenhang mit der Buchführungspflicht nennt der EDÖB eine Frist von 10 Jahren (edoeb.admin.ch). Jede Regel braucht eine verantwortliche Person und einen Eskalationsweg.

Standards sollen eingehalten werden, ohne das Unternehmen mit Vorschriften zu überladen. Bewährt ist, sich auf bestehende, breit abgestützte Standards zu stützen statt eigene zu erfinden.

Die Bundeskanzlei behandelt im Forum digitale Kommunikation unter anderem die Analyse und Weiterentwicklung der eCH-Standards im Rahmen der Behördenleistungen sowie Fragen der E-Accessibility (bk.admin.ch). Für KMU heisst das: Zugänglichkeit und Datenformate für die eigenen Werkzeuge festlegen, statt sie bei jedem Projekt neu zu diskutieren.

Die Regelwerke selbst bleiben kurz – eine Übersicht der Ablage- und Zugriffsregeln, eine Seite zum Umgang mit Personendaten, eine Liste der zulässigen Werkzeuge. Alles Weitere wird im Prozess entschieden und nicht vorab geregelt.

Schulungsplan: vom Einzelanlass zum dauerhaften Lernen

Weiterbildung ist die Grundlage der Einführung, nicht ihre Begleiterscheinung. Die Empfehlung lautet, spezialisierte Kongresse, Events und Schulungen zu besuchen, von Experten und Teilnehmenden zu lernen und in spezialisierte Mitarbeitende und Weiterbildung zu investieren. Nur mit motivierten, gut geschulten Mitarbeitenden und gemeinsam mit Experten wird die Digitalisierung konsequent vorangetrieben (Ewa Ming, zeitag.ch).

Ein Schulungsplan kombiniert drei Formate in festem Rhythmus. Impulsreferate vermitteln ein Thema in kurzer Zeit und richten sich an alle. Der Best-Practice-Austausch lässt Teams zeigen, wie sie eine Aufgabe heute lösen, und macht gelungene Beispiele sichtbar. Lernräume zum Ausprobieren geben Raum, ein neues Werkzeug ohne Produktivdruck zu testen.

Das Archiv des Forums digitale Kommunikation der Bundeskanzlei führt Referate zu Themen wie «Play & Learn – Eine Sandbox für KI-Innovation in der Verwaltung», «Vom KI-Chatbot zum KI-Agenten» und «Zero-Click-Internet» auf (bk.admin.ch). Die Referate sind als PDF verfügbar.

Als Übungsmaterial taugen Fälle aus der eigenen Branche. Teams können etwa gemeinsam ein Dokument bearbeiten, Zugriffe festlegen und festhalten, wo Rückmeldungen abgelegt werden.

Der Plan hält pro Format Thema, Zielgruppe, verantwortliche Person, Datum und erwartetes Ergebnis fest. Zuerst üben Key User und Prozessverantwortliche Ablage, Zugriffsrechte und Werkzeuge; danach folgen Impulsreferate und Best-Practice-Austausch für alle. Lernräume greifen offene Fragen auf. Neue Mitarbeitende erhalten die Einführung vor der produktiven Mitarbeit; bestehende Mitarbeitende durchlaufen die Impulsreferate im vereinbarten Rhythmus.

Umsetzung der digitalen Zusammenarbeit nachhalten

Die FHNW-Studie von 2017 zeigt: Auf eine erarbeitete Strategie und eingeführte Technologien folgt nicht automatisch Zufriedenheit mit dem Veränderungsprozess (zeitag.ch). Fortschritt wird deshalb überprüft, nicht angenommen – mit einem Instrumentarium, das vor dem Start festgelegt wird.

Zur Überprüfung gehören Nutzungsdaten und Rückmeldungen der Beteiligten. Die Bundeskanzlei widmet deren Interpretation im Forum digitale Kommunikation ein Referat («Daten der Nutzenden richtig interpretieren und die richtigen Massnahmen festlegen»).

Daten der Nutzenden richtig zu interpretieren und daraus Massnahmen abzuleiten, ist ein eigenes Handwerk. Kennzahlen ohne Bezug zum bearbeiteten Prozess führen zu Fehlschlüssen; das gilt auch für einzelne laute Rückmeldungen, wenn ungeprüft bleibt, ob sie einen wiederkehrenden Bedarf oder einen Einzelfall beschreiben.

Mit einer Roadmap lassen sich Abhängigkeiten einzelner Vorhaben aufzeigen, kommunizieren und Massnahmen treffen (APP Unternehmensberatung). Ein Vorhaben auf noch nicht bereinigter Datenlage wird nicht besser, wenn es früher gestartet wird.

Nachführen bedeutet konkret: festgestellte Lücken in Regeln oder Schulung nachziehen, Verantwortliche und Termine für die nächsten Schritte festlegen und die Erkenntnisse in den nächsten Lernanlass einspielen. Die Roadmap wird laufend aktualisiert und nicht einmalig erstellt.