Digitalisierungsprojekte priorisieren: Nutzen, Aufwand und Risiken bewerten

Weshalb eine Reihenfolge nötig ist – und nicht nur eine Projektliste

Digitalisierungsvorhaben konkurrieren um dieselben knappen Ressourcen: Budget, Personal und Fachkompetenz. Gleichzeitig besteht Spardruck. Deloitte Switzerland beschreibt im Government Trends Report (September 2025), dass öffentliche Verwaltungen effizienter arbeiten und Kosten sparen müssen. Der Bund hat ein Entlastungspaket mit Sparzielen in Milliardenhöhe angekündigt.

Dem steht eine lange Liste offener Vorhaben gegenüber. Laut demselben Bericht hat die Schweiz bei zentralen digitalen Lösungen wie der elektronischen Identität (E-ID) und dem elektronischen Voting Nachholbedarf. Die Gesetzgebung zur elektronischen Patientenakte wird noch überarbeitet. Ohne bewusste Reihenfolge entscheidet faktisch die Lautstärke einzelner Anspruchsgruppen, was zuerst umgesetzt wird.

Deloitte beschreibt das verbreitete Muster als Denken in kleinen, isolierten Projekten. Jedes Vorhaben erhält eigene Datensätze, eigene Schnittstellen, eine eigene Beschaffung. Die Folgen summieren sich: Daten werden mehrfach erfasst, Schnittstellen mehrfach gebaut und unterhalten, der Betrieb verteuert sich mit jedem zusätzlichen System. Priorisieren heisst deshalb nicht nur, eine Rangliste zu erstellen, sondern auch zu entscheiden, welche Vorhaben zusammengelegt, verschoben oder gestrichen werden.

Eine Reihenfolge braucht eine Begründung, die Dritte nachvollziehen können. Nötig sind drei getrennt ausgewiesene Dimensionen – Nutzen, Aufwand, Risiko – sowie Regeln, wie sie zueinander in Beziehung gesetzt werden. Ein Vorhaben, das eine gemeinsame Grundlage für spätere Projekte schafft, kann Vorrang vor einer Einzellösung mit gleichem unmittelbarem Nutzen erhalten, weil es Folgekosten senkt.

Nutzen fassen: für Nutzende, Organisation und Gesellschaft

Nutzen ist keine einzelne Zahl, sondern eine Aussage pro Nutzergruppe. Die repräsentative Meinungsumfrage von gfs.bern zur digitalen Transformation der Schweizer Gesellschaft zeigt, wie unterschiedlich die Erwartungen ausfallen. Erhoben wurde sie im Dezember 2025 im Auftrag der Stiftung Mercator Schweiz, Wohnbevölkerung ab 16 Jahren.

53 Prozent erwarten eher oder klar mehr persönliche Vorteile durch die Digitalisierung. 26 Prozent erwarten weder Vor- noch Nachteile, 20 Prozent eher oder klar mehr Nachteile. Beim gesellschaftlichen Nutzen sind 48 Prozent der Meinung, die Digitalisierung bringe der gesamten Gesellschaft eher oder klar mehr Vorteile. 28 Prozent befürchten mehr Nachteile.

Persönliche Vorteile sehen vor allem jüngere Personen, Personen in der Deutschschweiz (im Unterschied zur Romandie), höher gebildete Personen und solche, die Big Tech und den Behörden stärker vertrauen. Wer den Nutzen eines Vorhabens nur bei der digital affinen Gruppe erhebt, überschätzt ihn systematisch.

Persönlicher und gesellschaftlicher Nutzen sind getrennt zu beurteilen, weil sie auseinanderfallen können. Persönlicher Nutzen zeigt sich in kürzeren Wegen und Wartezeiten, in der Verfügbarkeit ausserhalb der Schalterzeiten und in weniger Rückfragen. Gesellschaftlicher Nutzen zeigt sich in der Zugänglichkeit für Personen ohne Vorkenntnisse, in der Gleichbehandlung vergleichbarer Fälle und in den Vollzugskosten pro Fall. Die Organisation selbst hat einen dritten Nutzen: tiefere Bearbeitungszeit, weniger Medienbrüche, weniger manuelle Nachkontrolle.

Für jede dieser drei Perspektiven wird vor dem Projektstart eine messbare Grösse mit Ausgangswert festgelegt – etwa der Anteil Transaktionen ohne Medienbruch, die durchschnittliche Bearbeitungsdauer, die Fehlerquote oder die Anzahl Supportkontakte pro 100 Vorgänge. Die Edana-Perspektive für den öffentlichen und gemeinnützigen Sektor der Schweiz hält fest, dass soziale Wirkung anhand relevanter Schlüsselkennzahlen zu messen ist.

Qualitative und monetäre Wirkung stehen nebeneinander, ohne dass alles monetarisiert werden muss. Monetär erfassbar sind eingesparte Bearbeitungsminuten, entfallende Doppelerfassung, tiefere Betriebs- und Portokosten. Qualitativ zu beurteilen sind Zufriedenheit, Nachvollziehbarkeit von Entscheiden, Rechtmässigkeit und Reputation. Jede qualitative Aussage benötigt dennoch eine überprüfbare Grösse und einen Vergleichswert, sonst lässt sie sich später weder bestätigen noch widerlegen.

Aufwand schätzen: mehr als Technik und Lizenzen

Die grössten Aufwandtreiber liegen ausserhalb der Software: Anpassung der Prozesse, Bereinigung und Harmonisierung der Daten, Bau und Unterhalt von Schnittstellen, Aufbau von Kompetenzen bei den Mitarbeitenden, Begleitung des Wandels und der Betrieb nach Projektabschluss.

Deloitte weist darauf hin, dass sich das Once-only-Prinzip, bei dem Bürgerinnen und Bürger ihre Daten nur einmal angeben müssen, noch in Pilotphasen befindet. Die föderale Struktur erschwert die Harmonisierung und Standardisierung von Daten und Prozessen. Wer Daten aus anderen Stellen beziehen will, muss mit Abstimmungsaufwand rechnen – dieser gehört in die Schätzung.

Datenqualität und Altsysteme bilden einen eigenen Kostenblock. Edana beschreibt für den öffentlichen und gemeinnützigen Sektor, dass manuelle Prozesse, Altsysteme und Datensilos zu Zeitverlusten und Fehlern führen. Isolierte Altsysteme verhindern oft eine Konsolidierung der Daten in Echtzeit.

Vor der Bewertung ist zu klären, welche Daten in welcher Qualität vorliegen, wer sie pflegt und welche Schnittstellen bestehen. Fehlt diese Klärung, ist die Aufwandschätzung nicht belastbar.

Der Betrieb über den Projektabschluss hinaus wird häufig ausgeblendet. Zu budgetieren sind Lizenz- und Hostingkosten, Betrieb und Support, Weiterentwicklung, Datenpflege, wiederkehrende Schulung neuer Mitarbeitender sowie der Unterhalt von Schnittstellen – jeweils pro Jahr über die geplante Nutzungsdauer.

Ein modulares, iteratives Vorgehen senkt Aufwand und Risiko: Der erste Schritt bleibt auf einen Prozess, eine Organisationseinheit oder einen Datensatz begrenzt, liefert aber ein nutzbares Zwischenergebnis. Schnittstellen werden erst ausgebaut, wenn der Kern stabil ist, und jede Etappe erhält einen eigenen Kostenrahmen. Edana nennt modulare Architekturen und iterative MVPs als Mittel, um Kosten zu kontrollieren und Compliance zu sichern.

Risiken erkennen, bevor sie wirksam werden

Risiken werden gesehen, aber selten systematisch beurteilt. Das Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern hat zusammen mit SwissERM im ERM Report 2018, gestützt auf die Einschätzungen von 238 Führungskräften, untersucht, wie Schweizer Unternehmen Digitalisierungstreiber und Transformationsrisiken bewerten. Ergebnis: Die Unternehmen haben Bedeutung und Chancen der Digitalisierung erkannt, unterschätzen aber die Risiken digitaler Transformationsprojekte.

Wahrgenommen werden nicht nur Technologierisiken, sondern auch Risiken aus dem strategischen und kulturellen Umfeld. Die umfassende Analyse und Beurteilung steckt laut der Studie allerdings noch in den Kinderschuhen. Studienleiter Prof. Dr. Stefan Hunziker wird mit der Feststellung zitiert, strategische Chancen beinhalteten immer auch Risiken. Es bestehe die Gefahr, dass Unternehmen die digitalen Transformationsrisiken unterschätzen.

Als Orientierungsrahmen dient das im ERM Report entwickelte Digital Risk Framework. Es verbindet Digitalisierungstreiber mit vier Risikosäulen. Bei den Finanzrisiken nennt es eine tiefe Rentabilität des digitalisierten Geschäftsmodells und veraltete Finanzkennzahlen zur Steuerung. Bei den operativen Risiken nennt es die Abhängigkeit von externen IT-Dienstleistern und die fehlende Digitalkompetenz der Mitarbeitenden.

Bei den Compliance-Risiken nennt das Framework die Entwendung oder Erpressung finanzieller Mittel durch Cyberkriminalität und die Datenmanipulation durch interne und externe Verursacher. Bei den Kundenrisiken nennt es die Konkurrenz durch innovative Unternehmen und den Reputationsverlust auf Social-Media-Kanälen.

Für die Priorisierung wird dieses Raster pro Vorhaben durchgegangen. Zu jedem genannten Risiko werden Eintrittswahrscheinlichkeit und mögliches Ausmass geschätzt und mit einer Massnahme versehen. Wo entsprechende Vorgaben bestehen, lässt sich die Methodik an sie anlehnen. Der Bund führt ein Handbuch zum Risikomanagement, das die im Risikomanagement tätigen Personen unterstützt, insbesondere Risikomanagerinnen und -manager sowie Risikocoaches.

Risiken, die nur mit Massnahmen ausserhalb des Projekts beherrschbar sind, werden als Auflage in den Entscheid aufgenommen. Sie erscheinen nicht als Randnotiz.

Nutzen, Aufwand und Risiken zusammenführen

Kriterien und Gewichtung werden festgelegt, bevor die Vorhaben bewertet werden – sonst wird die Gewichtung an das bevorzugte Ergebnis angepasst. Die Gewichtung wird schriftlich festgehalten, damit Summen über mehrere Vorhaben hinweg vergleichbar bleiben und später nachvollziehbar sind.

Bewährte Kriterienblöcke: Nutzen (Reichweite der betroffenen Nutzergruppen, Wirkung pro Gruppe, Zuverlässigkeit der zugrunde liegenden Kennzahl), Aufwand (Personentage intern, externe Kosten, Betriebskosten pro Jahr, Anzahl Abhängigkeiten von Zulieferern), Risiko (Finanz-, operative, Compliance- und Kundenrisiken gemäss dem Raster aus dem vorangehenden Abschnitt).

Für alle Dimensionen gelten einheitliche Skalen – sinnvoll sind Ordinalskalen mit beschriebenen Ankern, etwa 1 bis 5, wobei jede Stufe in Worten definiert ist. Monetäre Werte werden als Bandbreite erfasst, also als untere und obere Schätzung statt als Punktwert, weil Schätzungen zu Beginn eines Vorhabens unsicher sind.

Risiken werden als Erwartungswert aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Ausmass abgebildet. Zusätzlich werden Ausschlusskriterien definiert, die unabhängig von der Punktzahl wirken, etwa die rechtliche Zulässigkeit der Datenbearbeitung oder das Fehlen einer notwendigen Grundlage.

Der Entscheid erfolgt über Schwellenwerte. Liegt das Verhältnis von Nutzen zu Aufwand über der festgelegten Schwelle und bleibt das Risiko unter der Risikoschwelle, ist das Vorhaben sofort umsetzbar. Ist der Nutzen hoch, Aufwand oder Risiko aber unsicher, wird es vertieft geprüft – mit dem Auftrag, die offenen Punkte zu klären und wieder vorzulegen. Sind Nutzen tief und Aufwand oder Risiko hoch, wird es zurückgestellt.

Weil Bandbreiten verwendet werden, lautet die entscheidende Frage, ob das Verhältnis auch im ungünstigsten Fall über der Schwelle bleibt. Ein einzelnes hohes Risiko kann ein Vorhaben unabhängig vom Nutzen blockieren. Dann wird nicht das Vorhaben gestrichen, sondern die risikosenkende Massnahme vorangestellt: Abhängigkeiten von einem einzigen externen Dienstleister reduzieren, Digitalkompetenz im Team aufbauen, Datenqualität herstellen. Nach Umsetzung dieser Massnahme wird die Bewertung mit den neuen Werten wiederholt.

Nutzen, Aufwand und Risiken im Vergleich: Dimensionen für die Priorisierung von Digitalisierungsprojekten

Priorisieren über Organisationsgrenzen hinweg

Die schweizerische Ausgangslage verändert die Bewertung. Deloitte beschreibt die föderale Struktur als zentrales Hindernis: Sie ermöglicht Innovationen auf lokaler Ebene, erschwert jedoch die Harmonisierung und Standardisierung von Daten und Prozessen. Die Zusammenarbeit zwischen Bund, Kantonen und Gemeinden ist oft fragmentiert. Dazu prägt eine Kultur der Zuverlässigkeit und Effizienz die Verwaltung, die Innovationen und mutige Veränderungen eher zögerlich angeht.

Wer eine Einzellösung mit einer gemeinsamen Lösung vergleicht, muss den Koordinationsaufwand in der Aufwandschätzung abbilden. Bleibt er unsichtbar, gewinnt in der Rangliste fast immer die Einzellösung.

Gemeinsame Plattformen und skalierbare Lösungen erhalten Vorrang, wenn mehrere Stellen dieselben Daten erfassen oder denselben Prozess abwickeln, wenn die gesetzliche Grundlage geteilt ist, wenn mehrere Finanzierungstöpfe beteiligt sind oder wenn die Lösung über die eigene Organisation hinaus genutzt werden soll.

Deloitte hält fest, dass mehr Mut, gemeinsame Plattformen und skalierbare Lösungen erforderlich sind, um die digitale Transformation zu beschleunigen. Deloitte nennt Fortschritte bei der Infrastruktur, etwa die geplante Swiss Government Cloud.

Umgekehrt bleibt eine Einzellösung vertretbar, wenn nur eine Stelle betroffen ist und kein Ausrollen geplant ist – dann sind Schnittstellen und Datenformate aber so zu gestalten, dass ein späterer Anschluss nicht blockiert wird. Künstliche Intelligenz kann laut Deloitte dazu beitragen, Prozesse zu automatisieren, Schnittstellen zu harmonisieren und dem Fachkräftemangel zu begegnen.

Auch die Finanzierung ist ein Bewertungskriterium. Edana weist darauf hin, dass der öffentliche und gemeinnützige Sektor der Schweiz auf komplexen Finanzierungsmechanismen aufbaut – kantonale Zuschüsse, private Spenden, öffentliche Mittel und internationale Partnerschaften. Diese Vielfalt erfordert lückenlose Nachvollziehbarkeit und Transparenz in der Mittelverwendung.

Vorhaben, deren Nutzen und Kosten über mehrere Geldgeber verteilt sind, brauchen eine gemeinsame Trägerschaft und eine abgestimmte Berichterstattung. Edana nennt dafür transversale Governance und partnerschaftliche Konsortien.

Vorteile und Herausforderungen bei Einzellösungen vs. gemeinsamen Plattformen

Von der Bewertung zur Roadmap

Die bewerteten Vorhaben werden in eine mehrjährige Roadmap mit Etappenzielen überführt. Jede Etappe enthält ein nutzbares Ergebnis, einen Kostenrahmen und die Kennzahlen, an denen sie gemessen wird.

Die Trägerschaft liegt auf Leitungsebene: Edana nennt einen Executive Sponsor aus der Geschäftsleitung, Lenkungsausschüsse und Digital-Verantwortliche. Edana nennt zudem einen mehrjährigen Fahrplan mit klaren Erfolgskriterien, der fachliche Ziele und technische Umsetzung aufeinander ausrichtet.

Nach jeder Etappe werden die in der Nutzenbewertung festgelegten Kennzahlen erhoben und mit den Planwerten verglichen. Verglichen werden auch die effektiven Kosten und die Risikoindikatoren – etwa neue Abhängigkeiten, Vorfälle oder ausbleibende Datenlieferungen.

Die Rangliste wird in festen Abständen neu beurteilt, weil sich Aufwand und Risiko verschieben. Eine zwischenzeitlich gebaute Plattform kann ein zurückgestelltes Vorhaben deutlich verbilligen. Neue Anbieter oder geänderte Vorgaben können ein anderes Vorhaben verteuern. Ein Vorhaben, das nur noch wegen veralteter Annahmen auf einem Spitzenplatz steht, wird aussortiert.

Entscheide werden gegenüber Mitarbeitenden, Behörden und weiteren Anspruchsgruppen mit den drei Dimensionen und den zugrunde liegenden Kennzahlen begründet. Wer nicht zum Zug kommt, erfährt, aus welchem Grund und wann das Vorhaben neu beurteilt wird. Das verhindert, dass dieselbe Forderung über einen anderen Kanal wieder eingebracht wird.

Gegenüber Geldgebenden gehört die Rechenschaft über die Mittelverwendung zur Roadmap. Edana betont, dass jeder Franken belegbar sein muss und der Nutzen anhand relevanter Kennzahlen auszuweisen ist. Gegenüber den Mitarbeitenden wird der Aufwand für Prozessumstellung und Kompetenzaufbau offen benannt und mit Zeit und Ausbildung hinterlegt.

Schritte zur Priorisierung von Digitalisierungsprojekten