Introdurre la collaborazione digitale: ruoli, regole e piano formativo

Ancorare strategicamente la collaborazione digitale

Le PMI rappresentano il 95 per cento del panorama economico svizzero (kmu.admin.ch). La capacità della Svizzera di reggere la concorrenza europea e internazionale dipende in larga misura da come queste imprese adattano il loro modo di lavorare. Digitalizzazione non significa soltanto introdurre nuove tecnologie: essa evolve il modello d’affari grazie alle innovazioni dell’informatica e migliora l’efficienza nella strategia, nella produzione e nelle relazioni con la clientela.

Secondo APP Unternehmensberatung, la digitalizzazione non dovrebbe avere come obiettivo aumentare il grado di maturità digitale della propria azienda, bensì renderla più competitiva nel lungo termine. Sempre secondo la stessa fonte, un approccio strategico è la chiave del successo e il presupposto per un impiego efficace ed efficiente di risorse finanziarie e umane.

Senza obiettivi concreti e una pianificazione, i progetti di digitalizzazione rischiano fortemente di fallire subito o di rimanere al di sotto delle aspettative nel lungo periodo. Ciò avviene principalmente perché i cambiamenti all’interno dell’azienda non vengono accettati oppure perché le misure attuate non rispondono alle esigenze dell’impresa.

Per quanto riguarda la sequenza, ciò significa: creare innanzitutto una base chiara su cui valutare, selezionare e dare priorità, per poi scegliere tecnologie e soluzioni. Una buona strategia di digitalizzazione tiene conto della situazione specifica della PMI, dei mezzi disponibili e di una prospettiva esterna sul mercato e sulla tecnologia; gli aspetti di integrazione e trasformazione vanno considerati adeguatamente nella definizione.

Non esiste una ricetta universale: l’Università di San Gallo distingue cinque approcci alla digitalizzazione. Ha senso il mix che si adatta meglio alla propria azienda e alle collaboratrici e ai collaboratori.

Per l’introduzione della collaborazione digitale, l’immagine obiettivo viene definita a partire da processi lavorativi concreti: dove i team elaborano documenti insieme, coordinano le attività e si passano i compiti? Da qui la PMI deriva i requisiti per archiviazione, diritti di accesso e comunicazione, prima di scegliere gli strumenti.

Chiarire la situazione di partenza per la collaborazione digitale

In oltre l’85 per cento delle PMI svizzere, la trasformazione digitale incide sul modello d’affari, sui processi interni e sulla comunicazione (zeitag.ch). Lo studio più ampio sulla digitalizzazione in Svizzera proviene dalla Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW, 2017).

Circa il 73 per cento delle piccole e medie imprese considera rilevante la trasformazione digitale. Il 63 per cento ha elaborato una strategia corrispondente e introdotto nuove tecnologie; solo il 30 per cento è soddisfatto del processo di cambiamento finora attuato.

Lo stesso studio indica come principali ostacoli l’elevato dispendio di tempo e la mancanza di know-how presso dirigenti e personale. Inoltre, la protezione dei dati, la carenza di specialisti, la perdita di posti di lavoro e l’etica del lavoro rappresentano timori e rischi per le PMI. Chi introduce cambiamenti tratta questi punti come temi specifici, con persone di contatto designate, anziché come effetti collaterali.

Come punto di partenza, Ewa Ming, promotrice della Business Innovation Week PMI, consiglia di trasporre semplici processi 1:1 dall’analogico al digitale; chi è più avanzato li collega a sistemi di workflow. Il maggiore arretrato riguarda i modelli d’affari digitali e nuovi, nonché l’utilizzo di tecnologie e servizi digitali per aumentare il valore aggiunto.

Per la valutazione della posizione nella propria azienda aiuta la tripartizione di kmu.admin.ch: dati, produzione, clienti. Nei dati cambia il flusso informativo: lo scambio diventa più semplice e veloce, i dati sono trasferibili in tempo reale e immediatamente disponibili, migliorando la capacità di reazione.

Nella produzione, sistemi e macchine automatizzati consentono una tracciabilità che permette di individuare rapidamente gli errori e risolvere i problemi in modo celere e da remoto. Presso la clientela, il progresso digitale consente di identificare con maggiore precisione bisogni e aspettative.

Confronto degli ostacoli alla digitalizzazione nelle PMI svizzere

Cifre sulla digitalizzazione nelle PMI svizzere

Definire ruoli e competenze per la collaborazione digitale

La persona responsabile della digitalizzazione assume la responsabilità direttiva: fissare gli obiettivi, dare priorità ai progetti e assegnare le risorse. Senza obiettivi e pianificazione, i progetti restano al di sotto delle aspettative o falliscono, secondo APP Unternehmensberatung; se il ruolo non è coperto, manca la base su cui valutare, selezionare e dare priorità alle soluzioni.

La direzione specialistica viene affidata alla persona responsabile dei processi, distinta dalla responsabilità direttiva. Essa è responsabile dei processi, definisce gli standard per archiviazione, denominazione e accessi e decide sui criteri di selezione per nuovi strumenti. È utile affidare questo ruolo a persone che conoscono il processo interessato nella quotidianità; non dovrebbe essere delegato a un ente esterno.

Per accompagnare l’introduzione viene nominato un gruppo di key user provenienti dalle aree interessate. Essi testano, raccolgono feedback, formulano miglioramenti e fungono da primo punto di contatto per le domande. Per i ruoli di direzione, direzione specialistica e accompagnamento vanno regolamentate le sostituzioni. In questo modo ferie, assenze per maternità o malattia non interrompono il ritmo di introduzione.

Una matrice RACI assegna a ogni compito i ruoli «responsabile», «rendicontante», «consultato» e «informato» (Microsoft Learn). Esempio per regole di archiviazione e accesso: persona responsabile dei processi = responsabile, persona responsabile della digitalizzazione = rendicontante, key user = consultato, personale interessato = informato.

Il sapere esterno non sostituisce i ruoli interni. Li rafforza: digitalizzazione e riprogettazione dei processi aziendali, dei prodotti e dei servizi vengono portate avanti con costanza insieme a esperti (Ewa Ming, zeitag.ch).

Regole per la collaborazione digitale e i dati personali

Le aziende devono adattare il proprio modo di lavorare e realizzare una trasformazione digitale per restare competitive (kmu.admin.ch). La Legge federale sulla protezione dei dati (LPD) non contiene prescrizioni specifiche sulla forma di conservazione; possono tuttavia applicarsi disposizioni di leggi speciali (edoeb.admin.ch).

Un punto centrale delle regole sono i dati personali. Il Regolamento generale sulla protezione dei dati dell’Unione europea (RGPD) è in vigore dal 25 maggio 2018 e si applica quando una persona che si trova nell’UE è direttamente interessata da un trattamento di dati. Ciò può valere anche per un trattamento effettuato in Svizzera (Incariato cantonale zurighese per la protezione dei dati).

Ogni PMI dovrebbe verificare il collegamento con l’UE dei dati di clienti, personale e fornitori. Questo vale prima di spostare i flussi di dati verso nuovi strumenti.

La quotidianità si regge su poche intese: archiviazione comune invece di strutture di cartelle personali, denominazione uniforme, diritti di accesso regolamentati in base al ruolo e alla funzione, nonché un modo di gestire i dati personali sensibili. La durata di conservazione va stabilita singolarmente per ciascuna categoria di dati; per i dati personali necessari in relazione all’obbligo di tenuta della contabilità, l’IFPDP indica un termine di 10 anni (edoeb.admin.ch). Ogni regola necessita di una persona responsabile e di una via di escalation.

Gli standard vanno rispettati senza sovraccaricare l’azienda di prescrizioni. È collaudato appoggiarsi a standard esistenti e ampiamente sostenuti, invece di inventarne di propri.

La Cancelleria federale affronta nel Forum della comunicazione digitale, tra l’altro, l’analisi e lo sviluppo ulteriore degli standard eCH nell’ambito delle prestazioni delle autorità, nonché questioni di e-accessibilità (bk.admin.ch). Per le PMI questo significa: definire l’accessibilità e i formati dei dati per i propri strumenti, invece di discuterli nuovamente in ogni progetto.

Le normative stesse restano brevi: una panoramica delle regole di archiviazione e accesso, una pagina sulla gestione dei dati personali, una lista degli strumenti ammessi. Tutto il resto viene deciso nel processo e non regolamentato in anticipo.

Piano formativo: dall’evento singolo all’apprendimento continuo

La formazione continua è la base dell’introduzione, non un suo effetto collaterale. La raccomandazione è partecipare a congressi, eventi e corsi specializzati, imparare da esperti e partecipanti e investire in personale specializzato e nella formazione continua. Solo con personale motivato e ben formato, e insieme a esperti, la digitalizzazione viene portata avanti con costanza (Ewa Ming, zeitag.ch).

Un piano formativo combina tre formati con cadenza fissa. Le conferenze stimolo trasmettono un tema in breve tempo e si rivolgono a tutti. Lo scambio di best practice permette ai team di mostrare come risolvono oggi un compito e rende visibili esempi riusciti. Gli spazi di apprendimento per sperimentare offrono la possibilità di testare un nuovo strumento senza la pressione della produzione.

L’archivio del Forum della comunicazione digitale della Cancelleria federale elenca conferenze su temi come «Play & Learn – Una sandbox per l’innovazione IA nell’amministrazione», «Dal chatbot IA all’agente IA» e «Internet zero-click» (bk.admin.ch). Le conferenze sono disponibili in PDF.

Come materiale di esercizio vanno bene casi del proprio settore. I team possono ad esempio elaborare insieme un documento, definire gli accessi e annotare dove vengono depositati i feedback.

Il piano registra per ogni formato tema, gruppo target, persona responsabile, data e risultato atteso. Innanzitutto i key user e le persone responsabili dei processi esercitano archiviazione, diritti di accesso e strumenti; seguono poi conferenze stimolo e scambio di best practice per tutti. Gli spazi di apprendimento affrontano le domande aperte. Il nuovo personale riceve l’introduzione prima di iniziare l’attività produttiva; il personale esistente partecipa alle conferenze stimolo secondo il ritmo concordato.

Monitorare l’attuazione della collaborazione digitale

Lo studio FHNW del 2017 mostra: a una strategia elaborata e a tecnologie introdotte non segue automaticamente la soddisfazione per il processo di cambiamento (zeitag.ch). Il progresso viene quindi verificato, non dato per scontato, con uno strumentario definito prima dell’avvio.

Alla verifica appartengono i dati di utilizzo e i feedback delle persone coinvolte. La Cancelleria federale dedica alla loro interpretazione una conferenza nel Forum della comunicazione digitale («Interpretare correttamente i dati degli utenti e definire le misure giuste»).

Interpretare correttamente i dati degli utenti e derivarne misure è un mestiere a sé stante. Indicatori senza riferimento al processo trattato portano a conclusioni errate; questo vale anche per singoli feedback rumorosi, se non viene verificato se descrivono un bisogno ricorrente o un caso isolato.

Con una roadmap si possono mostrare le dipendenze tra i singoli progetti, comunicarle e prendere provvedimenti (APP Unternehmensberatung). Un progetto basato su dati non ancora puliti non migliora se viene avviato prima.

Aggiornare significa concretamente: colmare le lacune riscontrate nelle regole o nella formazione, fissare persone responsabili e scadenze per i prossimi passi e integrare le conoscenze nel prossimo momento di apprendimento. La roadmap viene aggiornata continuamente e non creata una sola volta.