Roadmap digitale per le PMI svizzere: immagine obiettivo, portafoglio progetti e tappe

Tante idee, ma nessuna sequenza: la situazione di partenza nelle PMI svizzere

Circa il 95 % delle imprese svizzere sono PMI. La competitività internazionale dell'economia elvetica dipende in larga misura da quanto queste aziende si digitalizzano. A molte manca tuttavia una strategia digitale vincolante: in un sondaggio della FHNW condotto su oltre 1'800 imprese, solo la metà delle PMI ha dichiarato di averne definita una.

Marc K. Peter, autore del manuale «Piano maestro digitale per le PMI», afferma in un'intervista su kmu.admin.ch: «Solo poco meno della metà delle PMI svizzere dispone di una strategia digitale o di un piano maestro digitale». Solo il 50 % effettua almeno una volta all'anno un'analisi di mercato che identifichi anche le nuove tecnologie.

Il 34 % delle PMI interpellate si sente minacciata dalla concorrenza digitale, il 44 % è insoddisfatto dei propri progressi nella digitalizzazione. Una precedente valutazione della Fachhochschule Nordwestschweiz ha mostrato che circa il 73 % delle piccole e medie imprese considerava rilevante la trasformazione digitale, il 63 % aveva elaborato una strategia corrispondente e introdotto nuove tecnologie. Solo il 30 % era soddisfatto del processo di cambiamento finora attuato.

A seconda dell'indagine, la quota di PMI con una strategia digitale si situa tra il 50 e il 63 per cento. Chi pianifica si orienta al valore più basso e recente.

In oltre l'85 % delle PMI la trasformazione digitale incide sul modello di business, sui processi interni e sulla comunicazione. Uno studio della FHNW condotto su 2'590 PMI evidenzia il bisogno di recupero: il 53 % utilizza tecnologie cloud, il 41 % punta sui servizi IoT. Il 72 % dei clienti utilizza diversi canali digitali per le proprie decisioni d'acquisto.

Secondo Werner von Allmen, la trasformazione digitale fa parte del programma obbligatorio della direzione aziendale. Molte imprese si muovono da tempo, con maggiore o minore successo, sul sentiero della trasformazione digitale. A molte non manca la consapevolezza, bensì una roadmap digitale complessiva.

La Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) ha esaminato il fabbisogno di consulenza delle PMI con circa 30 fino a 500 collaboratori in tutta la Svizzera. Spesso non manca la prossima tecnologia, ma la chiara sequenza dei passi giusti. Molte aziende hanno numerose idee, progetti paralleli e iniziative puntuali, ma troppo poca priorizzazione, trasparenza e logica decisionale.

Tre termini che spesso vengono confusi

Werner von Allmen distingue in un contributo specialistico del KMU-Magazin tre concetti. «Digitisation» indica la conversione di documenti analogici e basi fondamentali in forma digitale, «Digitalisation» l'ottimizzazione dei processi operativi mediante tecnologie digitali. La vera «trasformazione digitale» sta per modelli di business orientati al futuro, guidati dai clienti e dai dati.

Marc K. Peter lo formula così: la digitalizzazione ottimizza e automatizza i processi aziendali ed è parte della trasformazione digitale olistica. La trasformazione digitale stessa è un ampio processo di cambiamento che rende una PMI pronta per l'era digitale. In seguito si tratta di posizionare sul mercato nuovi modelli, prodotti e servizi con strumenti IT e marketing digitale.

La roadmap non è un piano tecnologico, ma uno strumento di pianificazione e gestione. Una roadmap digitale pulita crea orientamento, collega business e IT e impiega risorse scarse laddove si genera il maggiore beneficio.

Le linee guida per il processo di trasformazione digitale nominano cinque stazioni: basi digitali e abilitazione, priorizzazione dei fattori di successo, modelli di business e strategie, roadmap digitale e implementazione. La roadmap occupa il quarto posto – dopo la strategia e prima dell'attuazione.

Chi tiene separate le tre livelli evita l'errore più comune: ridurre la pianificazione a una lista di strumenti da acquistare. Obiettivi, budget e milestone possono essere fissati sensatamente solo se è chiaro se si tratta di processi più efficienti, di nuovi accessi ai clienti o di un modello di business modificato.

Confronto tra tre termini della trasformazione digitale

Dall'obiettivo aziendale all'immagine obiettivo digitale

Un'immagine obiettivo digitale non nasce da una lista di strumenti, ma dalla strategia aziendale. All'inizio c'è un'analisi dello stato di fatto sobria: dove vuole crescere l'azienda nei prossimi anni, dove perde tempo o margine, dove migrano i clienti? Segue poi la domanda su quali iniziative digitali supportino questi obiettivi aziendali.

Come griglia di orientamento servono i campi d'azione consolidati della trasformazione digitale. Marc K. Peter nomina sette campi, tra cui l'orientamento costante al cliente e l'utilizzo di dati e nuove tecnologie. La guida del Parco tecnologico di Berna cita sette campi d'azione centrali ed espone come primo l'orientamento al cliente tramite canali digitali: i clienti si aspettano esperienze seamless e personalizzate.

La guida del Parco tecnologico di Berna espone i sette campi d'azione strategici; il manuale pratico di Marc K. Peter li spiega con esempi e due casi studio di PMI. Per la propria immagine obiettivo basta selezionare i campi che contribuiscono alla strategia aziendale.

Tre campi d'azione sono particolarmente tangibili: l'orientamento al cliente tramite canali digitali, l'orientamento costante al cliente e l'utilizzo di dati e nuove tecnologie. Per il primo campo vengono citati come strumenti concreti i sistemi CRM e le analisi dei social media – strumenti assegnati a un obiettivo, non viceversa.

Da questi campi un'azienda seleziona un numero limitato di obiettivi che contribuiscono alla propria strategia. Il manuale pratico «Piano maestro digitale per le PMI» di Marc K. Peter offre a tal proposito un metodo in cinque passi, un canvas per workshop, checklist e modelli per workshop, nonché due casi studio di PMI.

Un esempio di obiettivo verificabile: «Analizziamo sistematicamente i nostri processi entro la fine del prossimo esercizio sociale per identificare i potenziali digitali». Oggi lo fa solo il 32 % delle PMI.

Ewa Ming, iniziatrice della Business Innovation Week PMI, individua il maggior bisogno di recupero nei modelli di business digitali e nuovi e nell'utilizzo di tecnologie e servizi digitali per aumentare il valore aggiunto. Entrambi appartengono all'immagine obiettivo – non alla lista degli strumenti.

Gli obiettivi vengono formulati in modo da sostenere successivamente le decisioni: ogni obiettivo nomina il beneficio auspicato, una grandezza verificabile e un orizzonte temporale approssimativo. Un obiettivo che non è né priorizzabile né budgettizzabile non appartiene all'immagine obiettivo, ma alla lista delle idee.

Passi per la creazione di una roadmap digitale

Meno progetti, ma nella giusta sequenza

Una volta definita l'immagine obiettivo, segue la parte sgradevole ma efficace: esaminare criticamente il proprio portafoglio progetti. Una roadmap solida non nasce dall'istinto.

Bisogna chiarire quali iniziative contribuiscono agli obiettivi aziendali, dove i progetti legano risorse senza sviluppare sufficiente effetto e quali iniziative vanno rimandate, adattate o interrotte. Questo è particolarmente importante per i progetti di digitalizzazione, ERP nonché Data e AI, affinché gli investimenti non affondino in temi isolati, ma contribuiscano a un'immagine obiettivo comune.

Per i progetti Data e AI si aggiunge una seconda domanda: come utilizzare i dati strategicamente per il futuro impiego dell'intelligenza artificiale. Chi chiarisce questo aspetto prima della scelta degli strumenti evita che i dati rimangano in sistemi separati.

Per la pianificazione del portafoglio aiuta la distinzione delle categorie di strumenti: sistemi CRM e analisi dei social media per l'orientamento al cliente, sistemi workflow per il collegamento dei processi nonché archiviazione dati basata su cloud ed elaborazione automatizzata delle fatture come punto di ingresso. I progetti ERP nonché Data e AI sono le voci più grandi e vanno sottoposti per primi al vaglio.

Per la valutazione basta una semplice matrice beneficio-onere: su un asse sta il contributo atteso all'obiettivo aziendale, sull'altro l'onere stimato in denaro, tempo del personale e rischio. Le iniziative con alto beneficio e onere gestibile arrivano per prime; quelle con alto onere e beneficio poco chiaro vengono rinviate o cancellate.

Più importante di una lunga lista di idee sono la trasparenza e una logica decisionale comprensibile. Chi annota perché un progetto è stato anticipato e un altro interrotto, può verificare queste decisioni in seguito e giustificarle verso i collaboratori, i clienti o i partner di finanziamento.

La sequenza ha anche un lato tecnico: chi chiarisce prima l'ordine dei dati e le basi dei processi, può introdurre ulteriori strumenti basandosi su questo. Al contrario, ogni passo singolo affrettato genera nuove soluzioni isolate.

La sequenza segue anche una logica di maturità: tradurre 1:1 processi semplici da analogico a digitale è un buon inizio. Le aziende avanzate li collegano con sistemi workflow e si procurano subito nuovi tool.

Checklist: Cosa appartiene alla roadmap digitale?

Quanto può costare la roadmap – e da dove provengono i mezzi

Un budget digitale raramente consiste solo nel prezzo d'acquisto di un software. Bisogna distinguere gli investimenti una tantum – introduzione, adattamento di sistemi esistenti, migrazione dei dati, formazione – e i costi ricorrenti per licenze, esercizio, supporto e manutenzione. A ciò si aggiunge il tempo di lavoro legato internamente: ogni ora che i collaboratori investono in un progetto manca nell'attività quotidiana.

Ci sono indicazioni concrete per la voce marketing: le PMI investono tipicamente dal 3 al 10 percento del fatturato annuo in marketing. La pubblicità digitale conviene a partire da un valore medio del cliente di circa CHF 500; Google Ads diventa redditizio a partire da un budget mensile di circa CHF 1'000.

I prezzi per clic variano fortemente: artigianato e gastronomia si situano tra CHF 1 e 3 per clic, consulenza legale e assicurazioni tra CHF 8 e 15. Chi budgettizza la pubblicità digitale calcola con tali fasce invece che con un prezzo unitario.

Un esempio di calcolo: un'impresa di pitturazione a Zurigo con un valore cliente di CHF 4'000 paga, con un tasso di conversione del 4 percento, circa CHF 63 per richiesta e CHF 250 per nuovo cliente, cioè il 6,25 percento del valore dell'ordine. Fatturato non è utile: un'impresa artigiana con un margine del 30 percento può permettersi costi lead di CHF 60 se il valore dell'ordine è di CHF 3'000.

Ogni budget digitale si trova nel campo di tensione tra budget, complessità e pressione all'innovazione. Una roadmap funge da guardrail: mantiene il quadro finanziario e rende visibile cosa è finanziabile nella tappa corrente.

Da dove provengono i mezzi si decide all'interno dell'azienda. Sono disponibili tre fonti: il budget ordinario, i mezzi provenienti da iniziative interrotte o rinviate e il tempo di lavoro interno legato dei collaboratori.

Alla formazione continua appartiene una propria voce di budget. L'esperta Ewa Ming, citata nell'articolo di zeitag.ch, raccomanda alle PMI di frequentare congressi specializzati, eventi e corsi e di investire in collaboratori specializzati e nella formazione continua. La mancanza di know-how presso dirigenti e collaboratori conta tra le barriere più frequentemente citate della trasformazione digitale.

Soprattutto le aziende più piccole raramente hanno specialisti IT propri e dipendono da supporto esterno: 8 PMI su 10 affidano la propria infrastruttura IT a fornitori esterni. In circa un terzo delle PMI, conoscenze insufficienti dei collaboratori sono considerate un ostacolo nei progetti di digitalizzazione. La decisione non è «interno o esterno», bensì: quale competenza centrale costruiamo noi stessi e dove acquistiamo miratamente know-how?

Si stima che le spese mondiali per la trasformazione digitale nell'ultimo anno ammontassero a 1300 miliardi di dollari USA. La somma mostra l'ordine di grandezza della concorrenza in cui si trovano anche le PMI svizzere; non sostituisce però un proprio quadro di budget.

Come regola pratica pragmatica vale la suddivisione in tappe: l'iniziativa viene suddivisa in tappe con proprio quadro di costi e propria approvazione. Così il rischio finanziario rimane gestibile, ogni tappa può essere valutata secondo il suo beneficio e non bisogna budgettizzare preventivamente per diversi anni. Appartengono inoltre una voce di riserva per imprevisti e una regola chiara su chi approva le spese.

Sul lato dei benefici stanno processi più efficienti, costi più bassi e clienti più soddisfatti. Questo effetto giustifica ogni voce di budget.

Fissare milestone che non sovraccarichino l'azienda

Una roadmap diventa tangibile quando è suddivisa in tappe. All'interno di ogni tappa le iniziative seguono la sequenza della priorizzazione. Collaudato è innanzitutto un risultato rapido e visibile – un'iniziativa che porta un alleggerimento sensibile in pochi mesi e rafforza il sostegno nel team.

Le aziende più piccole hanno qui un vantaggio: le PMI possono testare le tecnologie basate su cloud molto più rapidamente delle grandi imprese. Brevi tappe con chiaro quadro di costi si adattano a questa velocità.

Uno schema temporale per la prima tappa: un risultato visibile in pochi mesi, come orizzonte per l'analisi sistematica dei processi la fine del prossimo esercizio sociale.

Ogni milestone necessita di tre indicazioni: un risultato verificabile, una data e una persona responsabile. Responsabilità non significa necessariamente responsabilità IT; spesso una persona del settore specialistico è la scelta giusta, perché può valutare il beneficio. Senza nomi e date le milestone restano dichiarazioni d'intenti.

Ad ogni tappa appartiene l'importo che può essere speso in essa e la persona che lo approva. Così pianificazione, budget e responsabilità restano collegate.

L'attuazione avviene passo dopo passo e in stretto dialogo con i collaboratori. Direzione e organizzazione svolgono un ruolo centrale: se entrambe vengono coinvolte, i nuovi processi e le tecnologie si integrano più facilmente nell'azienda.

Appartengono altrettanto le fermate intermedie fisse quanto le tappe stesse. Lì si verifica se il risultato è stato raggiunto, se il beneficio è ancora valido e se risorse, mercato o priorità sono cambiati. Per il progresso basta una misurazione snella: pochi indicatori per obiettivo, rilevati con onere giustificabile.

Come fermata intermedia fissa si presta una data annuale con analisi di mercato. Solo il 50 % delle PMI effettua almeno una volta all'anno un'analisi di mercato che identifichi anche nuove tecnologie – questa data copre entrambi gli aspetti.

La roadmap non è un contratto con se stessi. Se priorità o risorse slittano, viene aggiornata – il piano segue il beneficio, non viceversa. Le modifiche avvengono consapevolmente e in modo comprensibile, non tacitamente.

Tipici ostacoli e come evitarli

Mancanza di una roadmap complessiva: senza di essa manca la base per la priorizzazione sistematica dei progetti di digitalizzazione e molte iniziative restano decisioni isolate. Contromisura: fissare immagine obiettivo, portafoglio progetti e logica decisionale in un documento di poche pagine.

Alto dispendio di tempo e mancanza di know-how: queste due barriere sono le più frequentemente citate nella ricerca svizzera sulle PMI – ostacolano allo stesso modo dirigenti e collaboratori. Contromisura: limitare l'onere per tappa, distribuire visibilmente il lavoro su più spalle e condurre la formazione continua come voce di budget fissa invece che come residuo.

Dati dispersi in sistemi separati: i dati spesso giacciono distribuiti in soluzioni isolate per produzione e vendita, e il networking coerente viene affrontato con esitazione. Contromisura: prima dell'introduzione di ulteriori strumenti chiarire quali dati nascono dove e come devono fluire tra i sistemi. Solo il 32 % delle PMI interpellate ha analizzato sistematicamente i propri processi per identificare potenziali digitali.

Incertezza sulla protezione dei dati e sulla sicurezza: la protezione dei dati, ma anche temi come carenza di specialisti, perdita di posti di lavoro ed etica del lavoro suscitano nelle PMI paure e preoccupazioni di rischio. Contromisura: chiarire presto e concretamente le questioni di protezione dei dati e sicurezza, invece di trattarle alla fine del progetto, e coinvolgere i collaboratori, affinché il cambiamento non venga vissuto come minaccia.

Sicurezza informatica sottovalutata: nonostante la crescente situazione di minaccia, ha una bassa priorità nelle PMI svizzere. Contromisura: chiarire i requisiti di sicurezza e protezione dei dati all'inizio di ogni tappa e condurli nel budget come voce propria.

Resistenze culturali: in Svizzera il 68 % delle PMI riferisce che la propria cultura aziendale è cambiata fortemente attraverso i cambiamenti digitali. Tali cambiamenti necessitano di direzione e accompagnamento. Contromisura: coinvolgere attivamente direzione e organizzazione, informare precocemente i collaboratori e rendere visibili i successi, affinché nuovi processi e strumenti vengano effettivamente accettati.

Raccolta di idee che dilaga: molte aziende provano troppo e priorizzano troppo poco. Contromisura: un numero limitato di obiettivi, un portafoglio curato e una chiara logica decisionale – inclusa l'esplicita autorizzazione a interrompere le iniziative.

Il prossimo passo concreto

Una roadmap digitale diventa solida non attraverso raffinatezze tecniche, ma attraverso sequenza e comprensibilità. A ciò appartengono un'immagine obiettivo derivata dalla strategia aziendale, un portafoglio priorizzato e un quadro di budget sostenibile. Altrettanto necessari sono milestone con date e una persona responsabile.

I cinque prossimi passi per la propria azienda: scomporre l'immagine obiettivo in pochi obiettivi digitali e fissarli per iscritto. Esaminare il portafoglio progetti e decidere cosa viene rinviato, adattato o interrotto. Definire un quadro di budget con investimenti una tantum, costi ricorrenti e formazione continua. Dotare le prime milestone di risultato, data e responsabilità e fissare una fermata intermedia in cui la roadmap viene verificata e aggiornata.

Chi cerca supporto trova strumenti nominati. Tra questi il manuale pratico «Piano maestro digitale per le PMI» con metodo, canvas per workshop e modelli, nonché le guide del Parco tecnologico di Berna. Le «Linee guida per il processo di trasformazione digitale» di Werner von Allmen sono apparse il 24 marzo 2021 nel KMU-Magazin.

Chi fissa questi cinque punti in un documento di poche pagine, ha già più di poco meno della metà delle PMI svizzere. Si intende una strategia digitale, sulla quale le decisioni possono essere misurate.

Cinque passi verso la roadmap digitale per le PMI svizzere