Priorizzare i progetti di digitalizzazione: valutare benefici, sforzi e rischi

Perché è necessaria una sequenza – e non solo un elenco di progetti

I progetti di digitalizzazione competono per le stesse risorse scarse: budget, personale e competenze specialistiche. Allo stesso tempo, esiste una pressione al risparmio. Deloitte Switzerland descrive nel Government Trends Report (settembre 2025) che le amministrazioni pubbliche devono lavorare in modo più efficiente e risparmiare sui costi. La Confederazione ha annunciato un pacchetto di sgravi con obiettivi di risparmio nell'ordine dei miliardi.

A ciò si contrappone un lungo elenco di progetti aperti. Secondo lo stesso rapporto, la Svizzera deve recuperare terreno nelle soluzioni digitali centrali come l'identità elettronica (E-ID) e il voto elettronico. La legislazione relativa alla cartella clinica elettronica è ancora in fase di revisione. Senza una sequenza consapevole, a decidere cosa viene implementato per primo è di fatto il volume delle richieste dei singoli gruppi di interesse.

Deloitte descrive il modello diffuso come un pensiero basato su piccoli progetti isolati. Ogni progetto riceve i propri set di dati, le proprie interfacce, un proprio appalto. Le conseguenze si sommano: i dati vengono inseriti più volte, le interfacce vengono costruite e mantenute più volte, i costi operativi aumentano con ogni sistema aggiuntivo. Priorizzare significa quindi non solo creare una classifica, ma anche decidere quali progetti accorpare, posticipare o eliminare.

Una sequenza richiede una giustificazione che terzi possano comprendere. Sono necessarie tre dimensioni distinte – benefici, sforzi, rischi – nonché regole su come metterle in relazione tra loro. Un progetto che crea una base comune per progetti successivi può avere la precedenza su una soluzione individuale con lo stesso beneficio immediato, poiché riduce i costi successivi.

Definire i benefici: per gli utenti, l'organizzazione e la società

Il beneficio non è un singolo numero, ma un'affermazione per gruppo di utenti. Il sondaggio d'opinione rappresentativo di gfs.bern sulla trasformazione digitale della società svizzera mostra quanto siano diverse le aspettative. È stato condotto nel dicembre 2025 per conto della Fondazione Mercator Svizzera, sulla popolazione residente dai 16 anni in su.

Il 53 percento si aspetta vantaggi personali piuttosto chiari o chiari dalla digitalizzazione. Il 26 percento non prevede né vantaggi né svantaggi, il 20 percento prevede svantaggi piuttosto chiari o chiari. Per quanto riguarda i benefici sociali, il 48 percento ritiene che la digitalizzazione porti vantaggi piuttosto chiari o chiari all'intera società. Il 28 percento teme maggiori svantaggi.

I vantaggi personali sono visti soprattutto dalle persone più giovani, dalle persone nella Svizzera tedesca (a differenza della Romandia), dalle persone con un livello di istruzione più elevato e da quelle che si fidano maggiormente delle Big Tech e delle autorità. Chi rileva il beneficio di un progetto solo presso il gruppo affine al digitale lo sovrastima sistematicamente.

I benefici personali e sociali devono essere valutati separatamente, poiché possono divergere. I benefici personali si manifestano in percorsi e tempi di attesa più brevi, nella disponibilità al di fuori degli orari di sportello e in meno richieste di chiarimenti. I benefici sociali si manifestano nell'accessibilità per le persone senza conoscenze preliminari, nel trattamento paritario di casi comparabili e nei costi di esecuzione per caso. L'organizzazione stessa ha un terzo beneficio: tempi di elaborazione più brevi, meno interruzioni dei media, meno controlli manuali successivi.

Per ciascuna di queste tre prospettive, prima dell'inizio del progetto viene definita una misura misurabile con valore iniziale – ad esempio la quota di transazioni senza interruzioni dei media, la durata media di elaborazione, il tasso di errore o il numero di contatti con il supporto ogni 100 pratiche. La prospettiva Edana per il settore pubblico e non profit della Svizzera sottolinea che l'impatto sociale deve essere misurato sulla base di indicatori chiave rilevanti.

L'impatto qualitativo e monetario coesistono, senza che tutto debba essere monetizzato. Sono quantificabili in termini monetari i minuti di elaborazione risparmiati, la doppia inserimento dei dati eliminato, i minori costi operativi e postali. Da valutare qualitativamente sono la soddisfazione, la tracciabilità delle decisioni, la legalità e la reputazione. Ogni affermazione qualitativa richiede tuttavia una grandezza verificabile e un valore di confronto, altrimenti non potrà essere né confermata né smentita in seguito.

Stimare gli sforzi: più di tecnologia e licenze

I principali driver di sforzo si trovano al di fuori del software: adattamento dei processi, pulizia e armonizzazione dei dati, costruzione e manutenzione delle interfacce, sviluppo di competenze tra i dipendenti, accompagnamento del cambiamento e gestione operativa dopo la conclusione del progetto.

Deloitte sottolinea che il principio Once-only, secondo cui i cittadini devono fornire i propri dati solo una volta, è ancora in fase pilota. La struttura federale rende difficile l'armonizzazione e la standardizzazione di dati e processi. Chi desidera ottenere dati da altri enti deve prevedere sforzi di coordinamento – questi rientrano nella stima.

La qualità dei dati e i sistemi legacy costituiscono un blocco di costi a sé stante. Edana descrive per il settore pubblico e non profit che i processi manuali, i sistemi legacy e i silos di dati portano a perdite di tempo ed errori. I sistemi legacy isolati spesso impediscono un consolidamento dei dati in tempo reale.

Prima della valutazione è necessario chiarire quali dati sono disponibili e in quale qualità, chi li gestisce e quali interfacce esistono. Se manca questa chiarificazione, la stima degli sforzi non è affidabile.

La gestione operativa oltre la conclusione del progetto viene spesso trascurata. Da budgetizzare sono i costi di licenza e hosting, la gestione e il supporto, l'ulteriore sviluppo, la cura dei dati, la formazione ricorrente dei nuovi dipendenti e la manutenzione delle interfacce – ciascuno per anno sulla durata di utilizzo prevista.

Un approccio modulare e iterativo riduce sforzi e rischi: il primo passo rimane limitato a un processo, un'unità organizzativa o un set di dati, ma fornisce un risultato intermedio utilizzabile. Le interfacce vengono ampliate solo quando il nucleo è stabile e ogni fase riceve un proprio quadro di costi. Edana cita architetture modulari e MVP iterativi come mezzi per controllare i costi e garantire la conformità.

Identificare i rischi prima che diventino efficaci

I rischi vengono visti, ma raramente valutati sistematicamente. L'Istituto per i servizi finanziari Zugo IFZ della Hochschule Luzern ha esaminato insieme a SwissERM nell'ERM Report 2018, basandosi sulle valutazioni di 238 dirigenti, come le aziende svizzere valutano i driver della digitalizzazione e i rischi di trasformazione. Risultato: le aziende hanno riconosciuto l'importanza e le opportunità della digitalizzazione, ma sottovalutano i rischi dei progetti di trasformazione digitale.

Non vengono percepiti solo i rischi tecnologici, ma anche i rischi derivanti dall'ambiente strategico e culturale. Secondo lo studio, l'analisi e la valutazione complete sono ancora agli inizi. Il direttore dello studio, Prof. Dr. Stefan Hunziker, viene citato con l'affermazione che le opportunità strategiche comportano sempre anche rischi. Esiste il pericolo che le aziende sottovalutino i rischi della trasformazione digitale.

Come quadro di riferimento serve il Digital Risk Framework sviluppato nell'ERM Report. Collega i driver della digitalizzazione con quattro pilastri di rischio. Per i rischi finanziari cita una bassa redditività del modello di business digitalizzato e indicatori finanziari obsoleti per il controllo. Per i rischi operativi cita la dipendenza da fornitori IT esterni e la mancanza di competenze digitali dei dipendenti.

Per i rischi di compliance, il framework cita il furto o l'estorsione di fondi finanziari attraverso la criminalità informatica e la manipolazione dei dati da parte di causanti interni ed esterni. Per i rischi legati ai clienti cita la concorrenza da parte di aziende innovative e la perdita di reputazione sui canali social media.

Per la priorizzazione, questa griglia viene esaminata per ogni progetto. Per ogni rischio menzionato vengono stimate la probabilità di occorrenza e la possibile entità e associate a una misura. Dove esistono prescrizioni corrispondenti, la metodologia può adattarsi ad esse. La Confederazione dispone di un manuale sulla gestione dei rischi che supporta le persone attive nella gestione dei rischi, in particolare i risk manager e i risk coach.

I rischi che possono essere controllati solo con misure esterne al progetto vengono inclusi nella decisione come condizione. Non compaiono come nota a margine.

Unire benefici, sforzi e rischi

I criteri e la ponderazione vengono stabiliti prima che i progetti vengano valutati – altrimenti la ponderazione viene adattata al risultato preferito. La ponderazione viene messa per iscritto, in modo che le somme rimangano comparabili su più progetti e siano tracciabili in seguito.

Blocchi di criteri collaudati: benefici (portata dei gruppi di utenti interessati, impatto per gruppo, affidabilità dell'indicatore sottostante), sforzi (giornate/uomo interne, costi esterni, costi operativi annui, numero di dipendenze dai fornitori), rischi (rischi finanziari, operativi, di compliance e legati ai clienti secondo la griglia della sezione precedente).

Per tutte le dimensioni valgono scale uniformi – sensate sono scale ordinali con ancore descritte, ad esempio da 1 a 5, dove ogni livello è definito a parole. I valori monetari vengono registrati come intervallo, quindi come stima inferiore e superiore invece che come valore puntuale, perché le stime all'inizio di un progetto sono incerte.

I rischi vengono rappresentati come valore atteso dalla probabilità di occorrenza e dall'entità. Inoltre, vengono definiti criteri di esclusione che agiscono indipendentemente dal punteggio, ad esempio la liceità giuridica del trattamento dei dati o l'assenza di una base necessaria.

La decisione avviene tramite valori soglia. Se il rapporto tra benefici e sforzi supera la soglia stabilita e il rischio rimane al di sotto della soglia di rischio, il progetto è immediatamente realizzabile. Se il beneficio è alto, ma lo sforzo o il rischio sono incerti, viene esaminato più approfonditamente – con l'incarico di chiarire i punti aperti e ripresentarli. Se i benefici sono bassi e lo sforzo o il rischio sono alti, viene accantonato.

Poiché vengono utilizzati intervalli, la domanda decisiva è se il rapporto rimanga sopra la soglia anche nel caso peggiore. Un singolo rischio elevato può bloccare un progetto indipendentemente dal beneficio. Allora non viene eliminato il progetto, ma viene anteposta la misura di riduzione del rischio: ridurre le dipendenze da un unico fornitore esterno, costruire competenze digitali nel team, stabilire la qualità dei dati. Dopo l'attuazione di questa misura, la valutazione viene ripetuta con i nuovi valori.

Benefici, sforzi e rischi a confronto: dimensioni per la priorizzazione dei progetti di digitalizzazione

Priorizzare oltre i confini organizzativi

La situazione di partenza svizzera cambia la valutazione. Deloitte descrive la struttura federale come ostacolo centrale: permette innovazioni a livello locale, ma rende difficile l'armonizzazione e la standardizzazione di dati e processi. La collaborazione tra Confederazione, Cantoni e Comuni è spesso frammentata. Inoltre, una cultura di affidabilità ed efficienza caratterizza l'amministrazione, che affronta le innovazioni e i cambiamenti audaci con maggiore esitazione.

Chi confronta una soluzione individuale con una soluzione comune deve rappresentare lo sforzo di coordinamento nella stima degli sforzi. Se rimane invisibile, nella classifica vince quasi sempre la soluzione individuale.

Le piattaforme comuni e le soluzioni scalabili hanno la priorità quando più enti registrano gli stessi dati o eseguono lo stesso processo, quando la base legale è condivisa, quando sono coinvolti più fondi di finanziamento o quando la soluzione deve essere utilizzata oltre la propria organizzazione.

Deloitte sottolinea che sono necessari più coraggio, piattaforme comuni e soluzioni scalabili per accelerare la trasformazione digitale. Deloitte cita progressi nelle infrastrutture, come la prevista Swiss Government Cloud.

Al contrario, una soluzione individuale rimane giustificabile se è coinvolto un solo ente e non è previsto alcun rollout – allora però le interfacce e i formati dei dati devono essere progettati in modo tale da non bloccare un successivo collegamento. L'intelligenza artificiale può contribuire, secondo Deloitte, ad automatizzare i processi, armonizzare le interfacce e far fronte alla carenza di specialisti.

Anche il finanziamento è un criterio di valutazione. Edana sottolinea che il settore pubblico e non profit della Svizzera si basa su meccanismi di finanziamento complessi – sussidi cantonali, donazioni private, mezzi pubblici e partnership internazionali. Questa diversità richiede una tracciabilità completa e trasparenza nell'uso dei mezzi.

I progetti i cui benefici e costi sono distribuiti su più finanziatori necessitano di una titolarità comune e di una rendicontazione coordinata. Edana cita a tal fine una governance trasversale e consorzi partenariali.

Vantaggi e sfide delle soluzioni individuali rispetto alle piattaforme comuni

Dalla valutazione alla roadmap

I progetti valutati vengono trasferiti in una roadmap pluriennale con obiettivi intermedi. Ogni fase contiene un risultato utilizzabile, un quadro di costi e gli indicatori con cui viene misurata.

La titolarità spetta al livello dirigenziale: Edana cita un Executive Sponsor della direzione aziendale, comitati direttivi e responsabili digitali. Edana cita inoltre un piano pluriennale con chiari criteri di successo, che allinea gli obiettivi specialistici e l'implementazione tecnica.

Dopo ogni fase, gli indicatori stabiliti nella valutazione dei benefici vengono rilevati e confrontati con i valori pianificati. Vengono confrontati anche i costi effettivi e gli indicatori di rischio – ad esempio nuove dipendenze, incidenti o mancata fornitura di dati.

La classifica viene riesaminata a intervalli fissi, poiché sforzi e rischi si spostano. Una piattaforma costruita nel frattempo può ridurre significativamente i costi di un progetto accantonato. Nuovi fornitori o prescrizioni modificate possono rendere più costoso un altro progetto. Un progetto che occupa una posizione di vertice solo a causa di presupposti obsoleti viene eliminato.

Le decisioni vengono motivate nei confronti dei dipendenti, delle autorità e di altri gruppi di interesse con le tre dimensioni e gli indicatori sottostanti. Chi non viene preso in considerazione viene informato del motivo e di quando il progetto verrà riesaminato. Questo impedisce che la stessa richiesta venga reintrodotta attraverso un altro canale.

Nei confronti dei finanziatori, la rendicontazione sull'uso dei mezzi fa parte della roadmap. Edana sottolinea che ogni franco deve essere documentabile e che il beneficio deve essere dimostrato sulla base di indicatori rilevanti. Nei confronti dei dipendenti, lo sforzo per il cambio di processo e lo sviluppo di competenze viene nominato apertamente e coperto con tempo e formazione.

Passaggi per la priorizzazione dei progetti di digitalizzazione