Feuille de route numérique pour les PME suisses : vision, portefeuille et étapes

De nombreuses idées, mais pas d'ordre : la situation initiale dans les PME suisses

Environ 95 % des entreprises suisses sont des PME. La compétitivité internationale de l'économie suisse dépend largement de la manière dont ces entreprises se digitalisent. Une stratégie numérique contraignante fait toutefois défaut à beaucoup : lors d'une enquête de la FHNW auprès de plus de 1'800 entreprises, seule la moitié des PME a déclaré en avoir défini une.

Marc K. Peter, auteur du manuel « Plan directeur numérique pour les PME », constate dans une interview sur kmu.admin.ch : À peine la moitié des PME suisses disposent d'une stratégie numérique ou d'un plan directeur numérique. Seules 50 % réalisent au moins une fois par an une analyse de marché qui identifie également les nouvelles technologies.

34 % des PME interrogées se sentent menacées par la concurrence numérique, et 44 % sont insatisfaites de leurs propres progrès en matière de digitalisation. Une évaluation antérieure de la Haute école spécialisée du Nord-Ouest de la Suisse a montré que environ 73 % des petites et moyennes entreprises considéraient la transformation numérique comme pertinente, et 63 % avaient élaboré une stratégie correspondante et introduit de nouvelles technologies. Seuls 30 % étaient satisfaits du processus de changement jusqu'alors.

Selon les enquêtes, la part des PME disposant d'une stratégie numérique se situe entre environ 50 et 63 pour cent. Pour la planification, on s'oriente vers la valeur inférieure, plus récente.

Pour plus de 85 % des PME, la transformation numérique a un impact sur le modèle d'affaires, les processus internes et la communication. Une étude de la FHNW auprès de 2'590 PME met en évidence le retard à rattraper : 53 % utilisent les technologies cloud, 41 % misent sur les services IoT. 72 % des clientes et clients utilisent plusieurs canaux numériques pour leurs décisions d'achat.

Selon Werner von Allmen, la transformation numérique fait partie du programme obligatoire de la direction d'entreprise. De nombreuses entreprises évoluent depuis longtemps, avec plus ou moins de succès, sur la voie de la transformation numérique. Ce qui manque à beaucoup, ce n'est pas la prise de conscience, mais une feuille de route numérique globale.

La Haute école des sciences appliquées de Zurich (ZHAW) a étudié les besoins en conseil des PME comptant environ 30 à 500 collaborateurs dans toute la Suisse. Le plus souvent, ce n'est pas la prochaine technologie qui fait défaut, mais l'ordre clair des bonnes étapes. De nombreuses entreprises ont de nombreuses idées, des projets parallèles et des initiatives ponctuelles, mais trop peu de priorisation, de transparence et de logique décisionnelle.

Trois termes souvent confondus

Dans un article spécialisé du KMU-Magazin, Werner von Allmen distingue trois termes. La « Digitisation » désigne la conversion de documents analogiques et de bases en forme numérique, la « Digitalisation » l'optimisation des processus de prestation grâce aux technologies numériques. La véritable « transformation numérique » représente des modèles d'affaires tournés vers l'avenir, axés sur les clients et les données.

Marc K. Peter le formule ainsi : la digitalisation optimise et automatise les processus commerciaux et fait partie de la transformation numérique holistique. La transformation numérique elle-même est un processus de changement complet qui rend une PME apte à l'ère numérique. Il s'agit ensuite de placer de nouveaux modèles, produits et services sur le marché à l'aide d'outils informatiques et du marketing numérique.

La feuille de route n'est pas un plan technologique, mais un instrument de planification et de gestion. Une feuille de route numérique propre crée une orientation, relie le business et l'informatique et déploie des ressources rares là où le plus grand bénéfice est généré.

Les lignes directrices pour le processus de transformation numérique mentionnent cinq étapes : base numérique et habilitation, priorisation des facteurs de succès, modèles d'affaires et stratégies, feuille de route numérique et mise en œuvre. La feuille de route arrive en quatrième position – après la stratégie et avant la mise en œuvre.

Celui qui distingue les trois niveaux évite l'erreur la plus fréquente : réduire la planification à une liste d'outils à acquérir. Les objectifs, le budget et les jalons ne peuvent être définis de manière sensée que s'il est clair s'il s'agit de processus plus efficaces, de nouveaux accès clients ou d'un modèle d'affaires modifié.

Comparaison de trois termes de la transformation numérique

De l'objectif commercial à la vision numérique cible

Une vision numérique cible ne naît pas d'une liste d'outils, mais de la stratégie d'entreprise. Au début se trouve un état des lieux sobre : où l'entreprise veut-elle croître dans les prochaines années, où perd-elle du temps ou de la marge, où les clients partent-ils ? Suit ensuite la question de savoir quels projets numériques soutiennent ces objectifs commerciaux.

Les domaines d'action établis de la transformation numérique servent de grille d'orientation. Marc K. Peter cite sept domaines, dont l'orientation client constante ainsi que l'utilisation des données et des nouvelles technologies. Le guide du parc technologique bernois cite sept domaines d'action centraux et développe en premier l'orientation client via des canaux numériques : les clients attendent des expériences fluides et personnalisées.

Le guide du parc technologique bernois détaille les sept domaines d'action stratégiques ; le manuel pratique de Marc K. Peter les explique avec des exemples et deux études de cas de PME. Pour sa propre vision cible, il suffit de sélectionner les domaines qui contribuent à la stratégie commerciale.

Trois domaines d'action sont particulièrement tangibles : l'orientation client via des canaux numériques, l'orientation client constante ainsi que l'utilisation des données et des nouvelles technologies. Pour le premier domaine, les systèmes CRM et les analyses des réseaux sociaux sont cités comme instruments concrets – des outils attribués à un objectif, et non l'inverse.

À partir de ces domaines, une entreprise sélectionne un nombre limité d'objectifs qui contribuent à sa propre stratégie. Le manuel pratique « Plan directeur numérique pour les PME » de Marc K. Peter propose à cet effet une méthode en cinq étapes, un canevas d'atelier, des listes de contrôle et des modèles d'atelier, ainsi que deux études de cas de PME.

Un exemple d'objectif vérifiable : « Nous analysons systématiquement nos processus d'ici la fin du prochain exercice commercial afin d'identifier les potentiels numériques. » Aujourd'hui, seulement 32 % des PME le font.

Ewa Ming, initiatrice de la Business Innovation Week PME, situe le plus grand besoin de rattrapage au niveau des nouveaux modèles d'affaires numériques et de l'utilisation des technologies et services numériques pour augmenter la valeur ajoutée. Les deux appartiennent à la vision cible – pas à la liste d'outils.

Les objectifs sont formulés de manière à soutenir ultérieurement les décisions : chaque objectif mentionne le bénéfice visé, une grandeur vérifiable et un horizon temporel approximatif. Un objectif qui n'est ni priorisable ni budgétisable n'a pas sa place dans la vision cible, mais sur la liste d'idées.

Étapes pour élaborer une feuille de route numérique

Moins de projets, mais dans le bon ordre

Une fois la vision cible établie, suit la partie désagréable mais efficace : examiner de manière critique son propre portefeuille de projets. Une feuille de route solide ne naît pas de l'intuition.

Il faut clarifier quels projets contribuent aux objectifs de l'entreprise, où des projets lient des ressources sans déployer suffisamment d'effet, et quelles initiatives doivent être reportées, adaptées ou arrêtées. Cela est particulièrement important pour les projets de digitalisation, d'ERP ainsi que de données et d'IA, afin que les investissements ne se perdent pas dans des sujets isolés, mais contribuent à une vision cible commune.

Pour les projets de données et d'IA, une deuxième question s'ajoute : comment les données doivent être utilisées stratégiquement pour l'emploi futur de l'intelligence artificielle. Celui qui clarifie cela avant le choix des outils empêche que les données restent dans des systèmes séparés.

Pour la planification du portefeuille, la distinction des catégories d'outils aide : systèmes CRM et analyses des réseaux sociaux pour l'orientation client, systèmes de workflow pour lier les processus ainsi que le stockage de données basé sur le cloud et le traitement automatisé des factures comme point d'entrée. Les projets ERP ainsi que de données et d'IA constituent les postes plus importants et doivent d'abord être examinés.

Pour l'évaluation, une simple matrice bénéfice-effort suffit : sur un axe figure la contribution attendue à l'objectif de l'entreprise, sur l'autre l'effort estimé en argent, temps personnel et risque. Les projets à haut bénéfice et effort maîtrisable viennent en premier ; les projets à effort élevé et bénéfice flou sont reportés ou supprimés.

Plus importante qu'une longue liste d'idées sont la transparence et une logique décisionnelle compréhensible. Celui qui note pourquoi un projet a été avancé et un autre arrêté peut vérifier ces décisions ultérieurement et les justifier auprès des collaborateurs, des clients ou des partenaires financiers.

L'ordre a aussi un aspect technique : celui qui clarifie d'abord l'ordre des données et les bases des processus peut introduire d'autres outils par la suite. À l'inverse, chaque étape isolée précipitée crée de nouvelles solutions insulaires.

L'ordre suit également une logique de maturité : traduire simplement les processus simples 1:1 de l'analogique au numérique est un bon début. Les entreprises avancées les lient avec des systèmes de workflow et acquièrent simultanément de nouveaux outils.

Liste de contrôle : Que doit contenir la feuille de route numérique ?

Ce que la feuille de route peut coûter – et d'où viennent les moyens

Un budget numérique consiste rarement uniquement au prix d'achat d'un logiciel. Il faut distinguer les investissements uniques – introduction, adaptation des systèmes existants, reprise des données, formation – et les coûts récurrents pour les licences, l'exploitation, le support et la maintenance. S'y ajoute le temps de travail lié en interne : chaque heure que les collaborateurs investissent dans un projet manque au quotidien.

Il existe des points de repère concrets pour le poste marketing : les PME investissent typiquement 3 à 10 pour cent du chiffre d'affaires annuel dans le marketing. La publicité numérique vaut la peine à partir d'une valeur client moyenne d'environ CHF 500 ; Google Ads devient rentable à partir d'un budget mensuel d'environ CHF 1'000.

Les prix au clic varient fortement : l'artisanat et la gastronomie se situent entre CHF 1 et 3 par clic, le conseil juridique et les assurances entre CHF 8 et 15. Celui qui budgétise la publicité numérique calcule avec de telles fourchettes plutôt qu'avec un prix unique.

Un exemple de calcul : une entreprise de peinture à Zurich avec une valeur client de CHF 4'000 paie, avec un taux de conversion de 4 pour cent, environ CHF 63 par demande et CHF 250 par nouveau client, soit 6,25 pour cent de la valeur de la commande. Le chiffre d'affaires n'est pas le bénéfice : une entreprise artisanale avec 30 pour cent de marge peut se permettre des coûts de lead de CHF 60 si la valeur de la commande est de CHF 3'000.

Chaque budget numérique se trouve dans le champ de tension entre budget, complexité et pression à l'innovation. Une feuille de route agit comme garde-fou : elle respecte le cadre financier et rend visible ce qui est finançable dans l'étape en cours.

D'où viennent les moyens se décide dans l'entreprise même. Trois sources sont disponibles : le budget ordinaire, les moyens provenant de projets arrêtés ou reportés et le temps de travail interne lié des collaborateurs.

La formation continue constitue un poste budgétaire propre. L'expert Ewa Ming, citée dans l'article de zeitag.ch, recommande aux PME de visiter des congrès spécialisés, des événements et des formations, et d'investir dans des collaborateurs spécialisés ainsi que dans la formation continue. Le manque de savoir-faire chez les cadres et les collaborateurs compte parmi les barrières de la transformation numérique les plus fréquemment citées.

Surtout les petites entreprises ont rarement leurs propres spécialistes IT et dépendent d'un soutien externe : 8 PME sur 10 confient leur infrastructure informatique à des prestataires externes. Dans environ un tiers des PME, des connaissances insuffisantes des collaborateurs sont considérées comme un obstacle aux projets de digitalisation. La décision n'est pas « interne ou externe », mais : quelle compétence centrale construisons-nous nous-mêmes, et où achetons-nous du savoir-faire de manière ciblée ?

Selon les estimations, les dépenses mondiales pour la transformation numérique s'élevaient l'année dernière à 1300 milliards de dollars US. La somme montre l'ordre de grandeur de la concurrence dans laquelle se trouvent aussi les PME suisses ; elle ne remplace cependant pas un cadre budgétaire propre.

Comme règle empirique pragmatique vaut l'étagement : le projet est divisé en étapes avec propre cadre de coûts et propre approbation. Ainsi, le risque financier reste maîtrisable, chaque étape peut être jugée selon son bénéfice, et il n'est pas nécessaire de budgétiser à l'avance sur plusieurs années. Un poste de réserve pour les imprévus ainsi qu'une règle claire sur qui approuve les dépenses en font également partie.

Du côté des bénéfices se trouvent des processus plus efficaces, des coûts plus bas et des clientes et clients plus satisfaits. Cet effet justifie chaque poste budgétaire.

Fixer des jalons qui ne surchargent pas l'entreprise

Une feuille de route devient tangible lorsqu'elle est structurée en étapes. Au sein de chaque étape, les projets suivent l'ordre issu de la priorisation. Il est éprouvé de commencer par un résultat rapide et visible – un projet qui apporte un soulagement sensible en quelques mois et renforce le soutien dans l'équipe.

Les petites entreprises ont ici un avantage : les PME peuvent tester les technologies basées sur le cloud beaucoup plus rapidement que les grandes entreprises. Des étapes courtes avec un cadre de coûts clair correspondent à cette vitesse.

Un schéma temporel pour la première étape : un résultat visible en quelques mois, comme horizon pour l'analyse systématique des processus la fin du prochain exercice commercial.

Chaque jalon nécessite trois indications : un résultat vérifiable, une date et une personne responsable. Responsabilité ne signifie pas nécessairement responsabilité IT ; souvent, une personne du département spécialisé est le bon choix, car elle peut évaluer le bénéfice. Sans nom et date, les jalons restent des déclarations d'intention.

À chaque étape appartient le montant qui peut y être dépensé, et la personne qui l'approuve. Ainsi, planification, budget et responsabilité restent liés.

La mise en œuvre se fait étape par étape et en dialogue étroit avec les collaborateurs. La direction et l'organisation jouent un rôle central : si les deux sont impliqués, les nouveaux processus et technologies s'intègrent plus facilement dans l'entreprise.

Des haltes intermédiaires fixes font autant partie intégrante que les étapes elles-mêmes. On y vérifie si le résultat a été atteint, si le bénéfice est toujours valable et si les ressources, le marché ou les priorités ont changé. Pour le progrès, une mesure légère suffit : quelques indicateurs clés par objectif, collectés avec un effort raisonnable.

Comme halte intermédiaire fixe, une date annuelle avec analyse de marché s'impose. Seules 50 % des PME réalisent au moins une fois par an une analyse de marché qui identifie également les nouvelles technologies – cette date couvre les deux aspects.

La feuille de route n'est pas un contrat avec soi-même. Si les priorités ou les ressources se déplacent, elle est mise à jour – le plan suit le bénéfice, et non l'inverse. Les modifications se font consciemment et de manière compréhensible, pas tacitement.

Pièges typiques et comment les éviter

Feuille de route globale manquante : sans elle, la base pour la priorisation systématique des projets de digitalisation fait défaut, et beaucoup de projets restent des décisions isolées. Contre-mesure : fixer la vision cible, le portefeuille de projets et la logique décisionnelle dans un document de quelques pages.

Effort temporel élevé et savoir-faire manquant : ces deux barrières sont les plus fréquemment citées dans la recherche suisse sur les PME – elles entravent autant les cadres que les collaborateurs. Contre-mesure : limiter l'effort par étape, répartir visiblement le travail sur plusieurs épaules et mener la formation continue comme poste budgétaire fixe plutôt que comme reste.

Données dispersées dans des systèmes séparés : les données se trouvent souvent réparties dans des solutions insulaires pour la production et la vente, et la mise en réseau cohérente est abordée avec hésitation. Contre-mesure : avant l'introduction d'autres outils, clarifier quelles données naissent où et comment elles doivent circuler entre les systèmes. Seules 32 % des PME interrogées ont analysé systématiquement leurs processus pour identifier les potentiels numériques.

Incertitude concernant la protection des données et la sécurité : la protection des données, mais aussi des thèmes comme la pénurie de main-d'œuvre qualifiée, la perte d'emplois et l'éthique du travail suscitent des craintes et des préoccupations liées aux risques dans les PME. Contre-mesure : clarifier tôt et concrètement les questions de protection des données et de sécurité, au lieu de les traiter à la fin du projet, et impliquer les collaborateurs afin que le changement ne soit pas vécu comme une menace.

Cybersécurité sous-estimée : malgré la situation de menace croissante, elle a une faible priorité dans les PME suisses. Contre-mesure : clarifier les exigences de sécurité et de protection des données au début de chaque étape et les mener dans le budget comme poste propre.

Résistances culturelles : en Suisse, 68 % des PME rapportent que leur culture d'entreprise a fortement changé suite aux transformations numériques. De tels changements nécessitent direction et accompagnement. Contre-mesure : impliquer activement la direction et l'organisation, informer tôt les collaborateurs et rendre les succès visibles, afin que les nouveaux processus et outils soient effectivement acceptés.

Collection d'idées qui déborde : beaucoup d'entreprises essaient trop de choses et priorisent trop peu. Contre-mesure : un nombre limité d'objectifs, un portefeuille entretenu et une logique décisionnelle claire – y compris l'autorisation explicite d'arrêter des projets.

La prochaine étape concrète

Une feuille de route numérique ne devient solide pas par raffinement technique, mais par ordre et compréhensibilité. Cela inclut une vision cible issue de la stratégie commerciale, un portefeuille priorisé et un cadre budgétaire supportable. Des jalons datés et une personne responsable sont également nécessaires.

Les cinq prochaines étapes pour sa propre entreprise : réduire la vision cible à quelques objectifs numériques et les consigner par écrit. Examiner le portefeuille de projets et décider ce qui est reporté, adapté ou arrêté. Définir un cadre budgétaire avec investissements uniques, coûts récurrents et formation continue. Pourvoir les premiers jalons de résultat, date et responsabilité, et fixer une halte intermédiaire où la feuille de route est vérifiée et mise à jour.

Celui qui cherche du soutien trouve des instruments nommés. Cela inclut le manuel pratique « Plan directeur numérique pour les PME » avec méthode, canevas d'atelier et modèles, ainsi que les guides du parc technologique bernois. Les « Guidelines pour le processus de transformation numérique » de Werner von Allmen sont parues le 24 mars 2021 dans le KMU-Magazin.

Celui qui consigne ces cinq points dans un document de quelques pages a déjà plus que tout juste la moitié des PME suisses. Il s'agit d'une stratégie numérique, à laquelle les décisions peuvent être mesurées.

Cinq étapes vers la feuille de route numérique pour les PME suisses