Prioriser les projets de numérisation : évaluer l'utilité, l'effort et les risques

Pourquoi un ordre de priorité est nécessaire – et pas seulement une liste de projets

Les projets de numérisation se disputent les mêmes ressources rares : budget, personnel et compétences spécialisées. Parallèlement, la pression à l'économie est forte. Deloitte Suisse explique dans son Government Trends Report (septembre 2025) que les administrations publiques doivent travailler plus efficacement et réduire leurs coûts. La Confédération a annoncé un paquet de mesures d'allégement avec des objectifs d'économies se chiffrant en milliards.

Face à cela, une longue liste de projets en attente. Selon le même rapport, la Suisse accuse un retard dans le domaine des solutions numériques centrales, telles que l'identité électronique (E-ID) et le vote électronique. La législation sur le dossier électronique du patient est encore en cours de révision. Sans un ordre de priorité conscient, ce sont de facto les groupes d'intérêt les plus bruyants qui décident de ce qui sera mis en œuvre en premier.

Deloitte décrit le schéma répandu comme une pensée en petits projets isolés. Chaque projet dispose de ses propres jeux de données, de ses propres interfaces et de ses propres procédures d'achat. Les conséquences s'additionnent : les données sont saisies plusieurs fois, les interfaces sont développées et maintenues en double, et les coûts d'exploitation augmentent avec chaque système supplémentaire. Prioriser ne signifie donc pas seulement établir un classement, mais aussi décider quels projets doivent être regroupés, reportés ou supprimés.

Un ordre de priorité nécessite une justification compréhensible par des tiers. Trois dimensions distinctes sont nécessaires – utilité, effort, risque – ainsi que des règles définissant leurs relations mutuelles. Un projet qui crée une base commune pour des projets ultérieurs peut être prioritaire par rapport à une solution individuelle offrant la même utilité immédiate, car il réduit les coûts suivants.

Définir l'utilité : pour les utilisateurs, l'organisation et la société

L'utilité n'est pas un chiffre unique, mais une affirmation par groupe d'utilisateurs. Le sondage représentatif de gfs.bern sur la transformation numérique de la société suisse montre à quel point les attentes varient. Il a été réalisé en décembre 2025 pour le compte de la Fondation Mercator Suisse, auprès de la population résidente âgée de 16 ans et plus.

53 % des personnes interrogées s'attendent à des avantages personnels plutôt ou clairement plus importants grâce à la numérisation. 26 % n'attendent ni avantages ni inconvénients, et 20 % s'attendent à des inconvénients plutôt ou clairement plus importants. En ce qui concerne l'utilité sociétale, 48 % estiment que la numérisation apporte des avantages plutôt ou clairement plus importants à l'ensemble de la société. 28 % craignent davantage d'inconvénients.

Les avantages personnels sont principalement perçus par les jeunes, les personnes vivant en Suisse alémanique (par opposition à la Romandie), les personnes ayant un niveau d'éducation plus élevé et celles qui font davantage confiance aux géants de la technologie (Big Tech) et aux autorités. Si l'on mesure l'utilité d'un projet uniquement auprès du groupe affine au numérique, on la surestime systématiquement.

L'utilité personnelle et l'utilité sociétale doivent être évaluées séparément, car elles peuvent diverger. L'utilité personnelle se manifeste par des trajets et des temps d'attente plus courts, par la disponibilité en dehors des heures d'ouverture des guichets et par moins de demandes de renseignements. L'utilité sociétale se traduit par l'accessibilité pour les personnes sans connaissances préalables, par l'égalité de traitement des cas comparables et par les coûts d'exécution par cas. L'organisation elle-même bénéficie d'une troisième forme d'utilité : un temps de traitement plus court, moins de ruptures de processus et moins de contrôles manuels a posteriori.

Pour chacune de ces trois perspectives, une grandeur mesurable avec une valeur de référence est définie avant le début du projet – par exemple, la proportion de transactions sans rupture de processus, la durée moyenne de traitement, le taux d'erreur ou le nombre de contacts avec le support pour 100 dossiers. La perspective Edana pour le secteur public et à but non lucratif en Suisse souligne que l'impact social doit être mesuré à l'aide d'indicateurs clés pertinents.

L'impact qualitatif et monétaire coexistent, sans qu'il soit nécessaire de tout monétariser. Sont quantifiables financièrement les minutes de traitement économisées, la suppression de la double saisie et la réduction des coûts d'exploitation et d'affranchissement. Doivent être évalués qualitativement la satisfaction, la traçabilité des décisions, la légalité et la réputation. Chaque affirmation qualitative nécessite néanmoins une grandeur vérifiable et une valeur de comparaison, sinon elle ne pourra ni être confirmée ni être infirmée par la suite.

Estimer l'effort : plus que la technique et les licences

Les principaux moteurs de l'effort se situent en dehors du logiciel : adaptation des processus, nettoyage et harmonisation des données, développement et maintenance des interfaces, développement des compétences des collaborateurs, accompagnement du changement et exploitation après la fin du projet.

Deloitte souligne que le principe « Once-only », selon lequel les citoyens ne doivent fournir leurs données qu'une seule fois, en est encore au stade pilote. La structure fédérale complique l'harmonisation et la standardisation des données et des processus. Ceux qui souhaitent obtenir des données provenant d'autres offices doivent tenir compte des efforts de coordination – ceux-ci font partie de l'estimation.

La qualité des données et les anciens systèmes constituent un bloc de coûts à part entière. Edana décrit pour le secteur public et à but non lucratif que les processus manuels, les anciens systèmes et les silos de données entraînent des pertes de temps et des erreurs. Les anciens systèmes isolés empêchent souvent une consolidation des données en temps réel.

Avant l'évaluation, il convient de clarifier quelles données sont disponibles, dans quelle qualité, qui les gère et quelles interfaces existent. Sans cette clarification, l'estimation de l'effort n'est pas fiable.

L'exploitation au-delà de la fin du projet est souvent ignorée. Il faut budgétiser les coûts de licence et d'hébergement, l'exploitation et le support, le développement continu, la gestion des données, la formation récurrente des nouveaux collaborateurs ainsi que la maintenance des interfaces – chaque année sur toute la durée d'utilisation prévue.

Une approche modulaire et itérative réduit l'effort et le risque : la première étape reste limitée à un processus, à une unité organisationnelle ou à un jeu de données, mais fournit un résultat intermédiaire utilisable. Les interfaces ne sont développées que lorsque le noyau est stable, et chaque étape dispose de son propre cadre financier. Edana cite les architectures modulaires et les MVP (produits minimum viables) itératifs comme moyens de contrôler les coûts et d'assurer la conformité.

Identifier les risques avant qu'ils ne deviennent effectifs

Les risques sont aperçus, mais rarement évalués systématiquement. L'Institut pour les services financiers Zoug IFZ de la Haute école spécialisée de Lucerne a examiné, conjointement avec SwissERM dans l'ERM Report 2018, sur la base des estimations de 238 cadres dirigeants, comment les entreprises suisses évaluent les moteurs de la numérisation et les risques de transformation. Résultat : les entreprises ont reconnu l'importance et les opportunités de la numérisation, mais sous-estiment les risques des projets de transformation numérique.

Non seulement les risques technologiques sont perçus, mais aussi les risques liés à l'environnement stratégique et culturel. Selon l'étude, l'analyse et l'évaluation complètes en sont encore à leurs balbutiements. Le directeur de l'étude, le Prof. Dr Stefan Hunziker, est cité affirmant que les opportunités stratégiques comportent toujours des risques. Il existe un danger que les entreprises sous-estiment les risques de la transformation numérique.

Le Digital Risk Framework développé dans l'ERM Report sert de cadre d'orientation. Il relie les moteurs de la numérisation à quatre piliers de risques. Pour les risques financiers, il mentionne une faible rentabilité du modèle économique numérisé et des indicateurs financiers obsolètes pour le pilotage. Pour les risques opérationnels, il cite la dépendance vis-à-vis des prestataires informatiques externes et le manque de compétences numériques des collaborateurs.

En matière de risques de conformité, le framework évoque le détournement ou l'extorsion de fonds par la cybercriminalité et la manipulation des données par des acteurs internes et externes. Pour les risques clients, il mentionne la concurrence d'entreprises innovantes et la perte de réputation sur les canaux de médias sociaux.

Pour la priorisation, cette grille est appliquée à chaque projet. Pour chaque risque mentionné, la probabilité d'occurrence et l'ampleur possible sont estimées et associées à une mesure. Là où des directives correspondantes existent, la méthodologie peut s'y appuyer. La Confédération tient un manuel sur la gestion des risques, qui soutient les personnes actives dans ce domaine, en particulier les responsables et les coaches en gestion des risques.

Les risques qui ne peuvent être maîtrisés que par des mesures extérieures au projet sont intégrés comme condition dans la décision. Ils n'apparaissent pas comme une note marginale.

Combiner utilité, effort et risques

Les critères et leur pondération sont définis avant que les projets ne soient évalués – sinon, la pondération est adaptée au résultat souhaité. La pondération est consignée par écrit afin que les totaux restent comparables sur plusieurs projets et puissent être retracés par la suite.

Blocs de critères éprouvés : utilité (portée des groupes d'utilisateurs concernés, impact par groupe, fiabilité de l'indicateur sous-jacent), effort (jours-personne en interne, coûts externes, coûts d'exploitation par an, nombre de dépendances vis-à-vis des fournisseurs), risque (risques financiers, opérationnels, de conformité et clients selon la grille de la section précédente).

Des échelles uniformes s'appliquent à toutes les dimensions – des échelles ordinales avec des ancres descriptives sont pertinentes, par exemple de 1 à 5, chaque niveau étant défini par des mots. Les valeurs monétaires sont enregistrées sous forme de fourchette, c'est-à-dire comme estimation basse et haute plutôt que comme valeur ponctuelle, car les estimations au début d'un projet sont incertaines.

Les risques sont représentés comme une valeur attendue issue de la probabilité d'occurrence et de l'ampleur. De plus, des critères d'exclusion sont définis, qui s'appliquent indépendamment du score, tels que la licéité juridique du traitement des données ou l'absence d'une base nécessaire.

La décision se fait sur la base de valeurs seuils. Si le rapport utilité/effort dépasse le seuil fixé et si le risque reste en dessous du seuil de risque, le projet peut être mis en œuvre immédiatement. Si l'utilité est élevée mais que l'effort ou le risque est incertain, le projet fait l'objet d'un examen approfondi – avec la mission de clarifier les points ouverts et de les soumettre à nouveau. Si l'utilité est faible et l'effort ou le risque élevé, le projet est reporté.

Comme des fourchettes sont utilisées, la question décisive est de savoir si le rapport reste au-dessus du seuil même dans le cas le plus défavorable. Un seul risque élevé peut bloquer un projet indépendamment de son utilité. Dans ce cas, le projet n'est pas supprimé, mais la mesure de réduction des risques est placée en amont : réduire les dépendances vis-à-vis d'un seul prestataire externe, développer les compétences numériques au sein de l'équipe, assurer la qualité des données. Après la mise en œuvre de cette mesure, l'évaluation est répétée avec les nouvelles valeurs.

Utilité, effort et risques en comparaison : dimensions pour la priorisation des projets de numérisation

Prioriser au-delà des frontières organisationnelles

La situation de départ suisse modifie l'évaluation. Deloitte décrit la structure fédérale comme un obstacle central : elle permet des innovations au niveau local, mais complique l'harmonisation et la standardisation des données et des processus. La collaboration entre la Confédération, les cantons et les communes est souvent fragmentée. À cela s'ajoute une culture de fiabilité et d'efficacité qui imprègne l'administration, abordant les innovations et les changements audacieux avec plus de réserve.

Celui qui compare une solution individuelle à une solution commune doit intégrer l'effort de coordination dans l'estimation de l'effort. S'il reste invisible, la solution individuelle gagne presque toujours dans le classement.

Les plateformes communes et les solutions évolutives sont prioritaires lorsque plusieurs offices saisissent les mêmes données ou traitent le même processus, lorsque la base légale est partagée, lorsque plusieurs sources de financement sont impliquées ou lorsque la solution doit être utilisée au-delà de sa propre organisation.

Deloitte souligne qu'il faut plus d'audace, des plateformes communes et des solutions évolutives pour accélérer la transformation numérique. Deloitte cite les progrès réalisés dans l'infrastructure, tels que la Swiss Government Cloud prévue.

Inversement, une solution individuelle reste justifiable si un seul office est concerné et aucun déploiement plus large n'est prévu – dans ce cas, les interfaces et les formats de données doivent toutefois être conçus de manière à ne pas bloquer un raccordement ultérieur. Selon Deloitte, l'intelligence artificielle peut contribuer à automatiser les processus, à harmoniser les interfaces et à faire face à la pénurie de main-d'œuvre qualifiée.

Le financement est également un critère d'évaluation. Edana souligne que le secteur public et à but non lucratif en Suisse repose sur des mécanismes de financement complexes – subventions cantonales, dons privés, fonds publics et partenariats internationaux. Cette diversité exige une traçabilité et une transparence sans faille dans l'utilisation des fonds.

Les projets dont l'utilité et les coûts sont répartis entre plusieurs bailleurs de fonds nécessitent une maîtrise d'ouvrage commune et un reporting coordonné. Edana parle à cet effet de gouvernance transversale et de consortiums partenariaux.

Avantages et défis des solutions individuelles par rapport aux plateformes communes

De l'évaluation à la feuille de route

Les projets évalués sont transposés dans une feuille de route pluriannuelle avec des objectifs intermédiaires. Chaque étape contient un résultat utilisable, un cadre financier et les indicateurs selon lesquels elle est mesurée.

La responsabilité repose au niveau de la direction : Edana cite un sponsor exécutif issu de la direction générale, des comités de pilotage et des responsables du numérique. Edana mentionne également un plan pluriannuel avec des critères de succès clairs, alignant les objectifs métier et la mise en œuvre technique.

Après chaque étape, les indicateurs définis dans l'évaluation de l'utilité sont relevés et comparés aux valeurs planifiées. Les coûts effectifs et les indicateurs de risque sont également comparés – par exemple, les nouvelles dépendances, les incidents ou les livraisons de données manquantes.

Le classement est réévalué à intervalles réguliers, car l'effort et le risque évoluent. Une plateforme construite entre-temps peut réduire considérablement le coût d'un projet reporté. De nouveaux prestataires ou des directives modifiées peuvent renchérir un autre projet. Un projet qui ne figure en tête de liste qu'en raison d'hypothèses obsolètes est écarté.

Les décisions sont justifiées auprès des collaborateurs, des autorités et d'autres parties prenantes à l'aide des trois dimensions et des indicateurs sous-jacents. Ceux qui ne sont pas retenus apprennent pour quelle raison et quand le projet sera réévalué. Cela empêche que la même demande soit reintroduite par un autre canal.

Vis-à-vis des bailleurs de fonds, la reddition de comptes sur l'utilisation des fonds fait partie de la feuille de route. Edana souligne que chaque franc doit être justificable et que l'utilité doit être démontrée à l'aide d'indicateurs pertinents. Vis-à-vis des collaborateurs, l'effort lié à la conversion des processus et au développement des compétences est nommé ouvertement et soutenu par du temps et de la formation.

Étapes pour la priorisation des projets de numérisation